{"id":8715,"date":"2021-02-11T16:29:38","date_gmt":"2021-02-11T15:29:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/?page_id=8715"},"modified":"2021-02-24T10:05:24","modified_gmt":"2021-02-24T09:05:24","slug":"origines-lean","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/origines-lean\/","title":{"rendered":"Le LEAN d’origine"},"content":{"rendered":"\t\t
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Le LEAN d'origine<\/h1>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Jean-Louis HOLVECK, Thierry MARTIN, Thierry TANIERE<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le Lean semble faire l\u2019objet de critiques quant \u00e0 sa nature et ses impacts sur les conditions de travail, la sant\u00e9 au travail, voire sur l\u2019emploi. D\u2019abord, il aurait \u00e9t\u00e9 curieux qu\u2019au pays de Descartes, un ph\u00e9nom\u00e8ne plan\u00e9taire comme le Lean n\u2019ait pas suscit\u00e9 la critique. Cela \u00e9tant, la critique faite au Lean de ressembler au taylorisme et plus g\u00e9n\u00e9ralement de pr\u00e9senter des risques pour la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 du travailleur, doit \u00eatre prise en compte pour le Lean comme pour toute forme d\u2019organisation du travail.<\/h4>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Les auteurs ou commissions qui ont \u00e9tudi\u00e9 le Lean et les critiques qui lui sont faites rappellent que le terme de Lean est am\u00e9ricain, issu du MIT, \u00e0 partir d\u2019une \u00e9tude comparative du syst\u00e8me Toyota versus les constructeurs automobiles US des ann\u00e9es 85 \u2013 90. J\u2019ai eu l\u2019occasion de conna\u00eetre les entreprises japonaises, y compris Toyota, mais pas que Toyota. Ce qui est attribu\u00e9 \u00e0 Toyota est souvent le produit d\u2019exp\u00e9riences de nombreuses entreprises : le TPM est un produit national, le TQC, le JIT, le Kaizen, sont des pratiques largement utilis\u00e9es, depuis les ann\u00e9es 60, par des entreprises de secteurs d\u2019activit\u00e9 et de tailles diff\u00e9rents. Les Deming, Hishikawa, Nakajima et autres leaders de l\u2019organisation et du management au Japon pourraient se froisser en constatant qu\u2019en ne parlant que de Toyota, on occulte la part pr\u00e9pond\u00e9rante qu\u2019ils ont prise dans la construction du mod\u00e8le japonais et qui d\u00e9passe largement Toyota, m\u00eame si Toyota en pr\u00e9sente un exemple \u00e9videmment remarquable. Je voudrais dans les lignes qui suivent donner quelques rep\u00e8res qui pourront peut-\u00eatre aider \u00e0 appr\u00e9cier la nature du Lean d\u2019origine, au-del\u00e0 des prises de position que l\u2019on constate ici et l\u00e0.<\/p>

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J\u2019ai commenc\u00e9 mes visites d\u2019entreprises japonaises en 1984 ; et j\u2019en ai visit\u00e9 plus d\u2019une cinquantaine jusqu\u2019aux ann\u00e9es 2000, appartenant \u00e0 de nombreux secteurs d\u2019activit\u00e9. Un premier point marquant tient \u00e0 l\u2019attitude des patrons japonais des grosses PME, fournisseurs de premier ou second rang des grandes entreprises ou install\u00e9es sur une ligne de produits et un march\u00e9 propre. Ces patrons-l\u00e0 parlent de leur entreprise comme d\u2019un bien patrimonial qu\u2019il s\u2019agit de faire croitre sur le long terme ; pour faire fructifier ce patrimoine, il convient de doter l\u2019entreprise de nouvelles capabilit\u00e9s : vitesse de r\u00e9ponse commerciale, fabrication des seules commandes, lead time de d\u00e9veloppement de produits nouveaux, industrialisation efficace, optimisation permanente des prix de revient, automatisation \u00e0 faible co\u00fbt, maximiser le rendement des ressources \u00e9nergie, mati\u00e8re, m2, machines. Et pour doter l\u2019entreprise de ces capabilit\u00e9s, seule l\u2019implication de tout le personnel pourra en garantir la r\u00e9alit\u00e9 : l\u2019installation, le maintien et l\u2019am\u00e9lioration permanente. La promotion de cette dimension patrimoniale est par ailleurs un facteur d\u2019implication et d\u2019appropriation par le personnel. Un deuxi\u00e8me point, constant \u00e9galement, est celui de la pression de la concurrence et de la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019y faire face. On sait que les entreprises exportatrices japonaises sont celles qui avaient gagn\u00e9 la bataille de la concurrence interne au Japon. Ce mod\u00e8le de l\u2019entreprise capable d\u2019exporter a \u00e9t\u00e9 un levier important pour travailler la performance, motivant patrons et personnels \u00e0 entreprendre des programmes ambitieux d\u2019accroissement de la comp\u00e9titivit\u00e9, mixant am\u00e9lioration continue, investissements et produits nouveaux. La fiert\u00e9 tir\u00e9e de la r\u00e9ussite \u00e0 l\u2019exportation a \u00e9t\u00e9 un puissant moteur de l\u2019implication individuelle. Un autre point parmi les basics, bien connu dans l\u2019imagerie que l\u2019on poss\u00e8de du Japon, tient \u00e0 sa g\u00e9ographie : coinc\u00e9e entre mer et montagne, l\u2019industrie est implant\u00e9e sur une bande c\u00f4ti\u00e8re o\u00f9 s\u2019\u00e9talent aussi les agglom\u00e9rations : le prix du m2 explique l\u2019impossibilit\u00e9 de financer des entrep\u00f4ts et des magasins trop vastes : la production sans stock est aussi \u00e9vidente que la non utilit\u00e9 d\u2019un r\u00e9frig\u00e9rateur au Groenland. Un dernier point renvoie aussi, \u00e0 mon sens, \u00e0 la dimension culturelle. S\u2019adressant \u00e0 un public de managers occidentaux au cours d\u2019un congr\u00e8s \u00e0 Tokyo, le pr\u00e9sident de JMAC Tokyo expliquait que les m\u00e9thodes japonaises \u00e9taient inspir\u00e9es de concepts occidentaux adapt\u00e9s au contexte local. Leurs racines occidentales, moyennant les adaptations locales \u00e9ventuellement n\u00e9cessaires \u00e9taient de nature \u00e0 les rendre universelles et plus prosa\u00efquement applicables partout. A la r\u00e9serve pr\u00e8s, que les Japonais ont une aspiration culturelle les amenant \u00e0 se d\u00e9passer et \u00e0 aller jusqu\u2019au bout, au risque parfois de pr\u00eater le flanc \u00e0 la critique : quand il reste un d\u00e9faut, ils vont chercher tous les moyens pour le traquer et l\u2019\u00e9liminer, quand il reste une panne, on reverra le programme de maintenance. Cette aspiration naturelle \u00e0 la perfection, ou \u00e0 cette forme de perfection l\u00e0, rend compte pour sa part, des r\u00e9sultats du Lean dans les usines nippones, au moins dans les aspects formels des mises en place. Cette dimension est difficilement exportable, mais n\u2019a d\u2019ailleurs non plus pas besoin de l\u2019\u00eatre. La dimension patrimoniale, la g\u00e9ographie du pays, un trait culturel et la r\u00e9alit\u00e9 de la concurrence sont \u00e0 mon sens quatre fondements qui tracent le d\u00e9cor dans lequel le Lean s\u2019est construit. Je n\u2019oublie pas des points comme le besoin du collectif rassurant, de la propension \u00e0 la recherche de conformit\u00e9, d\u2019un civisme appris et contr\u00f4l\u00e9 depuis l\u2019\u00e9cole. Au-del\u00e0 de ces propos g\u00e9n\u00e9raux, le Lean d\u2019origine trouve sa d\u00e9finition dans les diff\u00e9rents secteurs et activit\u00e9s de l\u2019entreprise. Quelques exemples peuvent illustrer le propos.<\/p>

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Les activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration prises en charge par les diff\u00e9rents personnels sont une r\u00e9alit\u00e9 visible. Les premiers reportages r\u00e9alis\u00e9s sur ce sujet, ramen\u00e9s en France au terme de missions d\u2019\u00e9tude de 5 jours, d\u00e9crivaient ces activit\u00e9s comme \u00e9tant r\u00e9alis\u00e9es le samedi matin, sur la base du volontariat et du b\u00e9n\u00e9volat. La r\u00e9alit\u00e9, approch\u00e9e \u00e0 force de contacts, confirme bien le samedi matin, heures pass\u00e9es et pay\u00e9es en heures suppl\u00e9mentaires, partie normale et permanente de la r\u00e9mun\u00e9ration. Evidemment, quand les temps deviennent durs, les heures sup sont moins nombreuses que lorsque tout va bien ! Les activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration se font en semaine, et moins nombreuses. On n\u2019est pas dans la gratuit\u00e9 ! Seuls 10% des temps pass\u00e9s en am\u00e9lioration restaient effectivement impay\u00e9s, d\u2019apr\u00e8s les estimations locales.
Passons sur le fait que le robot est au Japon un ami plut\u00f4t qu\u2019un ennemi qui prend le travail \u00e0 l\u2019homme. L\u00e0 encore, tout un tas de raisons culturelles locales pour expliquer cette acceptation. Mais au-del\u00e0 de cette attitude, l\u2019introduction de l\u2019automatisation dans les ateliers nippons m\u00e9rite le commentaire. J\u2019ai vu, chez un producteur d\u2019\u00e9quipements \u00e9lectriques, comment on introduisait l\u2019automatisation en m\u00eame temps qu\u2019un produit nouveau. La ligne d\u2019origine (Produit A) \u00e9tait faite de 14 postes de travail, tenus par 14 op\u00e9rateurs, les postes de travail \u00e9tant faits de posages et d\u2019attachements m\u00e9canis\u00e9s, mis au point par les \u00e9quipes d\u2019ing\u00e9nierie et les op\u00e9rateurs eux-m\u00eames. En m\u00eame temps, on lan\u00e7ait en production un produit nouveau (B). Le but \u00e9tait sur la nouvelle ligne B de remplacer les op\u00e9rateurs de A par des robots, en utilisant la logique des posages et des attachements de A. D\u00e8s que la ligne B serait au point, on arr\u00eaterait la production de A. A la question : \u00ab\u00a0 Qui assure la mise au point de B ? \u00bb, la r\u00e9ponse vient : \u00ab Les op\u00e9rateurs de A ! \u00bb A la question \u00ab Et que deviennent les op\u00e9rateurs de A ? \u00bb \u00ab Ils sont pr\u00e9vus pour d\u00e9marrer dans un autre secteur une nouvelle ligne de produit en phase d\u2019industrialisation aujourd\u2019hui. Leur formation d\u00e9marre d\u00e8s que B est OK , c\u2019est \u00e0 dire dans 2 mois. \u00bb Dans ce type de logique, le savoir-faire des op\u00e9rateurs est reconnu et utilis\u00e9, les robots sont introduits et font fondre le prix de revient du produit de remplacement, l\u2019affectation des op\u00e9rateurs est planifi\u00e9e sur une autre ligne. Cette dimension croissance \u2013 d\u00e9veloppement fait aussi partie du Lean d\u2019origine. Il y faut bien s\u00fbr croissance et produits nouveaux. Il y a aussi investissement : les robots. Ces aspects-l\u00e0 caract\u00e9risent bien la pratique industrielle. Mais pour rester sur le couple Automatisation et Lean, la recherche de la suppression des op\u00e9rations manuelles sans valeur ajout\u00e9e par exemple, comme chargement et d\u00e9chargement machine, ou transfert de pi\u00e8ces d\u2019un poste \u00e0 un autre, a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 une infinit\u00e9 de solutions ramenant \u00e0 cout z\u00e9ro ce type d\u2019activit\u00e9, soit en la m\u00e9canisant, soit en la supprimant, soit en utilisant des artifices ou simplement la gravit\u00e9 pour les neutraliser. Les solutions techniques de l\u2019ordre du Pick & Place ont fait le reste. Je ne parlerai pas ici de l\u2019automatisation des manutentions inter zones : les charriots filo radio guid\u00e9s sont aussi banalis\u00e9s dans l\u2019usine japonaise que le m\u00e9tro \u00e0 Paris. Pourquoi parler de l\u2019automatisation ? Tout simplement parce que plus les processus sont automatis\u00e9s, moins les op\u00e9rateurs doivent effectuer des t\u00e2ches cadenc\u00e9es, mais assurant en contrepartie auto maintenance, autocontr\u00f4le et am\u00e9liorations.
La visualisation est un facteur important du Lean au Japon. Chacun conna\u00eet pour les avoir vus sur place ou en photo de reportage ces immenses panneaux couverts de textes, graphiques, photos, sch\u00e9mas de toute nature qui ornent les murs des ateliers ou des halls d\u2019usine. Ils disent l\u2019histoire de l\u2019usine et des progr\u00e8s accomplis, les objectifs \u00e0 atteindre, l\u2019actualit\u00e9 des activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration. Cet aspect est typiquement japonais : ils aiment bien dessiner. Chacun son truc ! Mais parce que les japonais aiment bien dessiner, et savent le faire, ils ont aussi produit eux-m\u00eames les fiches techniques qui sont visibles sur les machines ou les postes de travail dans le domaine de la qualit\u00e9 ou de la maintenance. En \u00e9tablissant eux-m\u00eames le contenu des op\u00e9rations \u00e0 accomplir, ils en sont les premiers promoteurs aupr\u00e8s de leurs coll\u00e8gues et les meilleurs applicateurs. Le standard de travail n\u2019est pas d\u00e9fini par un service m\u00e9thode, mais par les int\u00e9ress\u00e9s eux-m\u00eames, au moins dans une majorit\u00e9 de cas. Mais le management visuel a, parmi ses objectifs, l\u2019accessibilit\u00e9 \u00e0 l\u2019information pour le plus grand nombre, de fa\u00e7on \u00e0 permettre connaissance, sensibilisation et implication. Cet apprentissage du prendre connaissance et r\u00e9agir est un processus long. Abouti, il permet des formes qui peuvent \u00eatre surprenantes. Au cours d\u2019une visite d\u2019un fabricant de pompes, je demande au patron de production qui me faisait les honneurs de son domaine, pourquoi il n\u2019y avait pas trace d\u2019affichage aux murs ? \u00ab C\u2019est simple, r\u00e9pondit-il ; tout le monde ici ou presque sait se servir des ordinateurs ; il y a des terminaux partout ; ceux qui veulent savoir peuvent acc\u00e9der librement aux informations qui \u00e9taient hier sur les murs ; il y a m\u00eame beaucoup plus sur les disques. On apprend \u00e0 travailler la communication sans les photocopies, mais directement sur \u00e9cran ! \u00a0et \u00e7a marche ! \u00bb Lean ne signifie pas standard fig\u00e9, mais bien processus d\u2019apprentissage permanent, faisant \u00e9voluer les standards d\u2019un moment. Toujours \u00e0 propos de la visualisation, un directeur de Toyota US m\u2019expliquait qu\u2019apr\u00e8s l\u2019\u00e8re de la visualisation venait l\u2019\u00e8re de la num\u00e9risation, l\u2019une ayant pr\u00e9par\u00e9 l\u2019autre. \u00ab En visualisant, on a d\u00e9busqu\u00e9 toutes les anomalies, et on les a trait\u00e9es. Sur cette base standardis\u00e9e, il devient possible maintenant d\u2019automatiser de nombreuses op\u00e9rations et t\u00e2ches de diff\u00e9rentes natures. \u00bb Le Lean ne d\u00e9finit pas un mode op\u00e9ratoire d\u00e9finitif norm\u00e9 en toute chose ; il s\u2019agit bien d\u2019un processus d\u2019apprentissage permanent du changement et du progr\u00e8s. Aux \u00e9tats-majors de lui affecter des objectifs de moyen et long terme.<\/p>


Le Lean japonais s\u2019est construit en 40 ann\u00e9es pour l\u2019essentiel sur la seconde moiti\u00e9 du XX\u00e8me. Chaque p\u00e9riode a apport\u00e9 son compl\u00e9ment : les cercles de qualit\u00e9, le TQC, le 5S puis le TPM, le JIT en parall\u00e8le, chaque nouveau standard faisant l\u2019objet d\u2019une campagne nationale de promotion, et de programmes de type 5 ans d\u2019implantation pour les entreprises. Cette succession de vagues ayant chacune leur accent et leur centrage particuliers s\u2019est r\u00e9alis\u00e9e en assurant la continuit\u00e9 et l\u2019int\u00e9gration des acquis de la p\u00e9riode -1 dans les d\u00e9veloppements de la p\u00e9riode 1. Cette capitalisation permet de constater des niveaux de maturit\u00e9 remarquables au terme de quelques d\u00e9cennies. On rejoint l\u00e0 l\u2019approche patrimoniale \u00e9voqu\u00e9e plus haut. Lorsqu\u2019une entreprise devait se tourner \u00e0 un moment donn\u00e9 vers des horizons diff\u00e9rents, et cela a \u00e9t\u00e9 le cas de nombreuses entreprises \u00e0 l\u2019\u00e9poque de la d\u00e9localisation en Chine et en Asie, l\u2019insistance sur l\u2019application des standards du Lean \u00e9tait peut-\u00eatre moins grande en interne. Les d\u00e9rives sont apparues assez rapidement. A tel point, que leur impact touchait la qualit\u00e9 des produits chez les clients. La r\u00e9action des boards a \u00e9t\u00e9 de relancer et renforcer les pratiques existantes, dans des programmes de relance sp\u00e9cifiques pour reprendre la ma\u00eetrise des processus et de la qualit\u00e9. Pas d\u2019en changer. C\u2019est le m\u00eame type de r\u00e9action de Toyota dans ses d\u00e9boires r\u00e9cents aux USA : \u00ab Nous devons renforcer ce qui fait notre force et \u00e9tudier ce qui a permis les probl\u00e8mes constat\u00e9s pour les r\u00e9soudre \u00bb. Toyota s\u2019est appuy\u00e9 sur sa culture, et en particuliers sur les fondements du Lean, pour g\u00e9rer la crise qualit\u00e9 et la d\u00e9passer. Comme les autres industriels Lean au Japon dans les m\u00eames situations. Un des principes rappel\u00e9s syst\u00e9matiquement dans les pr\u00e9sentations des fondements des syst\u00e8mes de management des entreprises japonaises concerne le respect et la primaut\u00e9 de l\u2019individu. La personnalisation des id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration, leur attribuant un auteur cit\u00e9 et r\u00e9mun\u00e9r\u00e9, en est surement une des premi\u00e8res formes. Les possibilit\u00e9s offertes \u00e0 tous de travailler au sein de petits groupes permettent \u00e0 chacun de s\u2019exprimer dans un cadre familier et \u00e0 taille humaine. Ceci est vrai de la quasi-totalit\u00e9 des activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration. Donner les moyens de r\u00e9aliser les propositions issues de ces activit\u00e9s est sans conteste une marque de respect. Une autre fa\u00e7on de marquer ce respect de l\u2019individu est de lui donner les moyens de se former de diff\u00e9rentes fa\u00e7ons : e-learning aujourd\u2019hui, enseignement programm\u00e9 hier, les fameux dojo pour une p\u00e9dagogie pratique en atelier. Une autre marque est de former les managers \u00e0 un mode de management des hommes dont ils ont la charge, qui permette au quotidien de concr\u00e9tiser les principes \u00e9nonc\u00e9s (\u00e9coute, consensus) et de v\u00e9rifier que les applications soient effectives. Et tout cela dans le cadre japonais asiatique o\u00f9 on ne fera pas perdre la face \u00e0 l\u2019autre et o\u00f9 les relations inter individuelles sont empreintes d\u2019une sophistication difficilement accessible \u00e0 un occidental. Permettre \u00e0 l\u2019individu qu\u2019il soit fier et satisfait de son travail est surement une condition de la satisfaction du client. Le morcellement d\u2019un travail \u00e0 la chaine n\u2019est pas satisfaisant pour les op\u00e9rateurs : d\u00e9sint\u00e9r\u00eat, ennui et d\u00e9fauts sur le produit. M\u00eame si ces organisations anciennes ont exist\u00e9, elles sont depuis longtemps reprises \u00e0 l\u2019occasion de nouveaux produits pour permettre aux individus et aux petits groupes d\u2019assurer la fabrication ou l\u2019assemblage complet et significatif d\u2019une fonction du produit final : l\u2019ilot autour d\u2019une fonction ou d\u2019un sous ensemble est surement un moyen terme acceptable entre le morcellement de la chaine traditionnelle et l\u2019assemblage complet du produit complet qui n\u2019est pas possible. Pour cela, la conception du produit d\u2019une part et celle des lignes de production d\u2019autre part, doivent int\u00e9grer ce crit\u00e8re de besoin de sens dans le travail, pour permettre une r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 cette belle id\u00e9e de respect des individus. Le Japon industriel est fait comme tous les pays industrialis\u00e9s de grandes soci\u00e9t\u00e9s exportatrices et d\u2019un tissu de PME locales qui les approvisionnent. S\u2019il est vrai que toutes les grandes soci\u00e9t\u00e9s fonctionnent sur un mod\u00e8le de type Lean, les petites PME, et en particuliers les TPE, en sont loin. Je me souviens d\u2019une PME dans la zone industrielle de la banlieue d\u2019Osaka, qui usinait des pi\u00e8ces de pr\u00e9cision pour les transmissions des 4×4 de Nissan, et dont le patron, quinquag\u00e9naire, courrait dans son atelier, grand comme un grand garage, pour alimenter ses machines automatiques, en pestant contre son donneur d\u2019ordre qui lui avait fait acheter une machine \u00e0 laver pour livrer des pi\u00e8ces propres ! Les 15 ouvriers qui travaillaient dans cet atelier improbable \u00e9taient \u2013 ils plus ou moins heureux que leurs confr\u00e8res des grandes soci\u00e9t\u00e9s ? Vaste question ; je n\u2019en ai pas la r\u00e9ponse.<\/p>


Je pourrais continuer \u00e0 d\u00e9crire le \u00ab Lean d\u2019origine \u00bb de diff\u00e9rentes fa\u00e7ons : d\u2019autres articles ici suivront. Mais s\u2019agissant d\u2019avoir ouvert ces lignes pour prendre en compte les critiques faites au Lean, je conclurais par une derni\u00e8re r\u00e9flexion. Quand les Japonais ont essay\u00e9 d\u2019exporter leurs produits dans les ann\u00e9es 60 \u2013 70, les niveaux de qualit\u00e9 desdits produits ont illustr\u00e9 mieux que par le discours ce que voulait dire camelote. Ils ont su tirer les le\u00e7ons de cet \u00e9chec, le reconna\u00eetre et mettre en place les contremesures n\u00e9cessaires. Cet \u00e9pisode a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 la vague de la Qualit\u00e9, des Cercles de qualit\u00e9, de la formation du middle management, autant de mesures qui ont permis de surmonter le handicap d\u2019origine. Lorsque la concurrence et les besoins de comp\u00e9titivit\u00e9 se sont renforc\u00e9s, l\u2019automatisation a \u00e9t\u00e9 une r\u00e9ponse massive de l\u2019industrie japonaise : pour faire marcher les machines nouvelles, TPM s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9. Quand la production de masse s\u2019est arr\u00eat\u00e9e, la diversification des gammes et la production sans stock s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e \u00eatre la r\u00e9ponse. Il y a l\u00e0 une r\u00e9activit\u00e9 aux \u00e9volutions de l\u2019environnement march\u00e9 des entreprises qui n\u2019a jamais manqu\u00e9 \u00e0 l\u2019appel. Chaque \u00e9tape a \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion d\u2019un compl\u00e9ment aux acquis de la p\u00e9riode pr\u00e9c\u00e9dente comme nous le soulignions plus haut, et apprentissage permanent \u00e0 partir des difficult\u00e9s de la situation actuelle pour les surmonter et en tirer les contremesures adapt\u00e9es. On peut porter des appr\u00e9ciations vari\u00e9es sur les entreprises japonaises et sur le Lean, sauf leur refuser cette identit\u00e9 de learning company. Une des le\u00e7ons apprises du Lean concerne l\u2019am\u00e9lioration de la Productivit\u00e9 Globale obtenue par la r\u00e9duction des pertes de rendement et des non valeurs ajout\u00e9es. Accro\u00eetre le r\u00e9sultat sans r\u00e9investir, r\u00e9duire les dysfonctionnements et les d\u00e9faillances, simplifier les circuits et les encha\u00eenements, compacter et r\u00e9duire les distances, optimiser l\u2019emploi des ressources disponibles: les potentiels sont in\u00e9puisables dans le domaine de la correction des anomalies et la r\u00e9duction des pertes d\u2019efficience. Accro\u00eetre la performance passe aussi par la prise en compte des attentes plus ou moins pressantes des clients pour accro\u00eetre des \u00e9l\u00e9ments de valeur contenus dans les produits ou les prestations. C\u2019est aussi saisir et transformer des opportunit\u00e9s de diff\u00e9rentes natures: red\u00e9finir en profondeur des processus, s\u2019inspirer de r\u00e9sultats ext\u00e9rieurs remarquables, s\u2019aligner sur les meilleurs. Une des caract\u00e9ristiques d\u2019un syst\u00e8me de production Lean r\u00e9side dans ce qu\u2019il r\u00e9pond parfaitement aux march\u00e9s qu\u2019il doit fournir. Cette ad\u00e9quation peut s\u2019illustrer, entre autres, par la mise en ligne par produit, ou par process, des moyens de production afin d\u2019en acc\u00e9l\u00e9rer la vitesse de r\u00e9ponse. \u00c9galement par la flexibilisation des moyens et des processus pour s\u2019adapter \u00e0 la vari\u00e9t\u00e9 de la gamme de produits ou aux tailles des commandes mais aussi par le choix des \u00e9quipements, la fixation des cadences et des takts, la synchronisation du syst\u00e8me d\u2019approvisionnement pour travailler en temps r\u00e9el et assurer la qualit\u00e9 right first time. Mais aussi en dotant les services et les ateliers, des organisations et des pratiques qui permettent aux hommes et aux femmes qui les conduisent de ma\u00eetriser et de conduire efficacement les op\u00e9rations dont ils ont la charge. Si le Lean est n\u00e9 dans les ateliers de production, parall\u00e8lement, les services d\u2019ing\u00e9nierie et d\u2019industrialisation dessinaient les lignes et les process pour les nouveaux produits, s\u2019appuyant pour cela sur la capital d\u2019exp\u00e9rience et d\u2019acquis de leurs coll\u00e8gues de production. Les nouveaux produits, tout en laissant la place la plus grande \u00e0 l\u2019innovation technologique, \u00e9taient d\u00e9velopp\u00e9s selon des process qui eux aussi devenaient progressivement de plus en plus, lean, int\u00e9grant d\u00e8s les phases amont de leur d\u00e9roulement les crit\u00e8res du Lean pr\u00e9d\u00e9terminant ainsi les co\u00fbts probables en production et posant les drafts des futurs standards. Un syst\u00e8me Lean, \u00e0 partir duquel il sera possible de devenir Excellent, est typiquement fait de cette coh\u00e9rence et de cette compl\u00e9mentarit\u00e9 entre processus de d\u00e9veloppement, industrialisation et production. C\u2019est dans cette coh\u00e9rence de syst\u00e8me global que se situe la puissance du Lean.<\/p>


La notion de syst\u00e8me de production Lean, au moins formalis\u00e9e comme telle, est apparue au d\u00e9but des ann\u00e9es 90, \u00e0 partir de la compr\u00e9hension suffisante de l\u2019organisation et du management des usines japonaises. Une image s\u2019est construite assez rapidement : l\u2019organisation en ligne, l\u2019absence de stocks et d\u2019en cours, la propret\u00e9 des ateliers et des machines, les affichages techniques aux postes de travail et management au niveau des ateliers, la perception d\u2019un fonctionnement de type horlogerie suisse ; \u00e0 ce visuel s\u2019ajoutait des vocables : les cercles de qualit\u00e9, le kanban, le JIT, le TPM, le TQC, le SMED et des r\u00e9sultats : les taux de qualit\u00e9 internes, les TRS des \u00e9quipements, le nombre de pannes, les temps de changement de s\u00e9rie, des temps de cycle, les taux de rotation des stocks, autant d\u2019indicateurs mesurant des ph\u00e9nom\u00e8nes physiques, alors que souvent les visiteurs europ\u00e9ens en \u00e9taient encore au respect du budget et au pourcentage d\u2019indirects dans les effectifs. Les mod\u00e9lisations \u00e9taient n\u00e9anmoins rares.\u00a0Canon d\u00e9finissait son CPS (Canon Production System) de la mani\u00e8re suivante : \u00ab The objectives of Canon Production System (CPS) are to manufacture better quality products at lower cost and deliver them faster. Reflecting rigorous organization (5S, Kaizen, TPM), the CPS aims at bringing about constant improvements in performance and has provided the spring-board for Canon. The Three Basic Structures of CPS : 1. Quality Assurance (QA) System. Canon tries to ensure the best quality in all stages of development, production, and delivery to gain worldwide respect for their products. 2. Production Assurance (PA) System. PA is aimed to achieve just-in-time manufacturing, fast delivery, low cost, and also adopt the \u00ab\u00a0visual control\u00a0\u00bb philosophy. 3. Personnel Training (PS) System. Under this system, Canon’s employees are continually educated through a life-long education program. The other critical instruments for realizing CPS objectives are the \u00ab\u00a0four investments\u00a0\u00bb (technologies, human resources, facilities, and welfare) and \u00ab\u00a0elimination of 9 wastes\u201d. Le Nissan Production Way ressemble au Toyota Production System (TPS), tout au moins pour ce qui est des constituants principaux : une place est \u00e9videmment r\u00e9serv\u00e9e aux personnalisations politiques et aux adaptations techniques, diff\u00e9rences qui ne changent pas fondamentalement la nature de ces syst\u00e8mes. Le TPS a pour lui une communication construite : la visualisation du TPS en b\u00e2timent, maison ou temple, distinguant les fondations et les fondamentaux, les 2 piliers d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la qualit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e et au JIT, supportant les objectifs et le management de la performance , tout cela mis en mouvement par l\u2019am\u00e9lioration continue et la primaut\u00e9 des RH ; il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une image \u00e0 haute valeur p\u00e9dagogique. De ces 3 exemples, et beaucoup d\u2019autres entreprises peuvent s\u2019aligner dans la forme et le fond sur ces 3 exemples, il ressort une d\u00e9finition possible de ce qu\u2019est un syst\u00e8me de production : une mission, des objectifs, servis\u00a0par des sous-syst\u00e8mes fonctionnels, eux-m\u00eames support\u00e9s par ce que l\u2019on pourrait appeler des m\u00e9thodologies packag\u00e9es\u00a0; des niveaux de personnalisation variables mais souvent aux marges, encadr\u00e9s, pilot\u00e9s et actualis\u00e9s par des politiques et des pratiques de management. La notion de syst\u00e8me de production est apparue dans les ann\u00e9es 90 lorsque l\u2019occident industriel a d\u00e9couvert et ou compris la nature de l\u2019organisation et du management des usines japonaises. Il est int\u00e9ressant de rappeler, m\u00eame rapidement, comment se sont construits les syst\u00e8mes de production. Le syst\u00e8me de production japonais, que l\u2019on pourrait appeler, pour aller vite et en donner une image concr\u00e8te, le Toyota Production System, est un empilage coh\u00e9rent de r\u00e9ponses aux \u00e9volutions techniques et technologiques, aux \u00e9volutions business et aux \u00e9volutions sociales apport\u00e9es aux diff\u00e9rentes p\u00e9riodes de la deuxi\u00e8me partie du XXI\u00e8me si\u00e8cle. L\u2019exportation sur les march\u00e9s occidentaux des produits japonais dans les ann\u00e9es 60 et la pi\u00e8tre qualit\u00e9 qui les caract\u00e9risait a fait na\u00eetre les mouvements sur la Qualit\u00e9, pour faire na\u00eetre les Cercles de Qualit\u00e9 et ensuite le TQC. C\u2019est la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019exporter des produits de qualit\u00e9 qui a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 les CQ et le TQC. Que Deming ait apport\u00e9 des outils et du coaching est une r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9ratoire, la motivation tenait \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de r\u00e9pondre \u00e0 la mauvaise qualit\u00e9 produite. La m\u00e9canisation et l\u2019automatisation des lignes de production dans toutes les usines japonaises dans les ann\u00e9es 70 et apr\u00e8s, ont fait na\u00eetre le TPM : les pannes inh\u00e9rentes aux nouvelles machines que l\u2019on n\u2019avait pas encore appris \u00e0 ma\u00eetriser ont amen\u00e9 \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir maintenance, fiabilisation, prises en charge, responsabilit\u00e9; tout ce qui fait les contenus de TPM. Ce n\u2019est pas le TPM qui a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 l\u2019automatisation, mais l\u2019automatisation qui a fait na\u00eetre le TPM. La r\u00e9alit\u00e9 g\u00e9ographique du Japon, faite d\u2019une bande c\u00f4ti\u00e8re \u00e9troite o\u00f9 s\u2019entassent agglom\u00e9rations immenses et industries nombreuses a rendu tr\u00e8s t\u00f4t le prix du m\u00e8tre carr\u00e9 de terrain totalement d\u00e9raisonnable pour y construire des entrep\u00f4ts et des magasins : il a donc fallu trouver la r\u00e9ponse \u00e0 cette contrainte locale : comment produire sans stock ? Le Just in Time avait trouv\u00e9 sa raison de se d\u00e9velopper. Un dernier exemple: le 5S. Cette d\u00e9marche sp\u00e9cifiquement japonaise pr\u00f4ne l\u2019ordre, le rangement et la propret\u00e9. Le 5S a r\u00e9ussi au Japon parce que les japonais, civiques peut \u00eatre plus que d\u2019autres, ont accept\u00e9 de faire les efforts demand\u00e9s sans lesquels leurs penchants naturels les auraient submerg\u00e9s d\u2019un bazar monstrueux ; il suffit de jeter un coup d\u2019\u0153il dans un atelier d\u2019artisan ou de TPE locale pour comprendre que ordre et rangement ne sont pas des dispositions naturelles chez les japonais. Un premier point \u00e0 retenir en mati\u00e8re de syst\u00e8me de production est la dimension r\u00e9ponse des entreprises aux grands besoins ou aux \u00e9volutions de leur environnement. Ce qui est vrai de l\u2019origine desdits syst\u00e8mes, l\u2019est aussi de leur \u00e9volution : il s\u2019agit syst\u00e9matiquement de r\u00e9pondre \u00e0 des \u00e9volutions plus ou moins importantes de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me des entreprises. Cette d\u00e9marche est fondamentalement diff\u00e9rente d\u2019une d\u00e9marche o\u00f9 la r\u00e9flexion initiale et la mod\u00e9lisation sont pr\u00e9alables \u00e0 l\u2019application.<\/p>


Les entreprises japonaises ont \u00e9tal\u00e9 l\u2019implantation de leur syst\u00e8me de production sur plusieurs d\u00e9cennies. Et pratiquement toutes de la m\u00eame fa\u00e7on, au moins chronologiquement. D\u2019abord les cercles de qualit\u00e9 qui ont aussi \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion d\u2019apprendre \u00e0 travailler en petits groupes ; ensuite ou en parall\u00e8le le TQC ; le JIT a \u00e9t\u00e9 le second moment important de cette \u00e9volution et le TPM a \u00e9t\u00e9 probablement le dernier package important \u00e0 \u00eatre implant\u00e9. Chaque domaine \u00e9tait trait\u00e9 dans le cadre d\u2019un programme d\u2019installation et de d\u00e9ploiement, orientant la communication et la promotion des id\u00e9es principales, les formations et bien s\u00fbr les mises en place ; un programme n\u00e9cessitait 4 \u00e0 5 ans ; bien \u00e9videmment, les am\u00e9liorations ne s\u2019arr\u00eataient pas avec le programme de lancement, mais on estimait qu\u2019il s\u2019agissait \u00e0 ce stade d\u2019un standard \u00e0 appliquer et am\u00e9liorer comme toute autre activit\u00e9 banalis\u00e9e. A noter aussi que ces syst\u00e8mes de production ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s pendant les ann\u00e9es de croissance du Japon, p\u00e9riode faste pendant laquelle les moyens de tous ordres ne manquaient pas. A noter aussi que ces syst\u00e8mes ont \u00e9t\u00e9 install\u00e9s et d\u00e9ploy\u00e9s sur une p\u00e9riode allant des ann\u00e9es 60 aux ann\u00e9es 80. C\u2019est diff\u00e9rent que tenter de faire l\u2019\u00e9quivalent en p\u00e9riode de crise et en 3 ans. Les syst\u00e8mes de production ont pour raison d\u2019\u00eatre l\u2019optimisation de la performance de la Production dans les domaines du QCD, la Qualit\u00e9, les D\u00e9lais et les Co\u00fbts en vue d\u2019un accroissement de la Satisfaction Client, et, partant des r\u00e9sultats op\u00e9rationnels et financiers de l\u2019Entreprise. La seule Satisfaction Clients s\u2019est \u00e9largie progressivement \u00e0 la satisfaction de l\u2019ensemble des parties prenantes, notamment le Personnel, la cit\u00e9, les partenaires et les actionnaires. Pour remplir cette mission, l\u2019architecture d\u2019un syst\u00e8me de production doit articuler une dimension gestion des flux mati\u00e8res, des fournisseurs aux quais d\u2019exp\u00e9dition ; cette dimension int\u00e8gre les syst\u00e8mes d\u2019approvisionnement, et bien s\u00fbr la gestion des d\u00e9lais et des stocks. Le JIT est plus que repr\u00e9sentatif de ce pilier. Le MRP2 en est une autre approche. L\u2019architecture d\u2019un syst\u00e8me de production doit \u00e9galement int\u00e9grer une dimension ma\u00eetrise de la qualit\u00e9, servie par l\u2019ing\u00e9nierie des moyens (autonomation), les m\u00e9thodes de contr\u00f4le (au sens anglo-saxon du terme) comme le SPC par exemple, les dispositifs \u00ab terrain \u00bb comme les poka yoke, les syst\u00e8mes d\u2019alerte (andon), et l\u2019ensemble des outils \u00e0 vocation p\u00e9dagogique (check lists, matrices) ainsi qu\u2019une dimension gestion d\u2019\u00e9quipements, o\u00f9 les diff\u00e9rentes formes de maintenance trouvent \u00e9videmment leur place, de m\u00eame que les m\u00e9thodes d\u2019am\u00e9lioration sp\u00e9cifiques ciblant la flexibilit\u00e9 comme le SMED ou la fiabilit\u00e9, comme de nombreux \u00e9l\u00e9ments du TPM. L\u2019architecture d\u2019un syst\u00e8me de production doit aussi int\u00e9grer une articulation avec le d\u00e9veloppement et l\u2019ing\u00e9nierie pour int\u00e9grer en production les nouveaux produits \/ process, un syst\u00e8me de management de la performance : indicateurs, management visuel, target setting, et des pratiques d\u2019am\u00e9lioration continue, appartenant g\u00e9n\u00e9ralement au syst\u00e8me d\u2019am\u00e9lioration continue de l\u2019entreprise, d\u00e9passant le seul p\u00e9rim\u00e8tre de la production. Ces diff\u00e9rentes dimensions comportent des rituels de fonctionnement. Elles sont dynamis\u00e9es par les politiques de l\u2019entreprise, ses objectifs g\u00e9n\u00e9raux et ses pratiques de management. La formation aux diff\u00e9rents domaines et aux diff\u00e9rents niveaux impliqu\u00e9s dans ces syst\u00e8mes de production reste un levier de fonctionnement et de dynamisation \u00e9videmment majeur. Les organisations dans lesquelles s\u2019int\u00e8grent les syst\u00e8mes de production sont caract\u00e9risables par : des entit\u00e9s offrant des niveaux d\u2019autonomie variables, des lignes hi\u00e9rarchiques permettant des processus de d\u00e9cision rapide, des pratiques du transversal et du multi-comp\u00e9tence effectives, des syst\u00e8mes d\u2019information offrant des niveaux d\u2019int\u00e9gration, d\u2019accessibilit\u00e9 et de fiabilit\u00e9 reconnus et appr\u00e9ci\u00e9s.<\/p>


Les syst\u00e8mes de production de type TPS ont l\u2019avantage de la coh\u00e9rence de leurs contenus et de leur fonctionnement. C\u2019est la nature m\u00eame d\u2019un syst\u00e8me. Mais les emprunts partiels qui en ont \u00e9t\u00e9 faits dans certains cas aux USA comme en Europe et qui revendiquent n\u00e9anmoins une nature de syst\u00e8me, n\u2019ont pas abouti \u00e0 cette construction de syst\u00e8me homog\u00e8ne et coh\u00e9rent. Le cas du TPM en France par exemple est symptomatique d\u2019une appropriation diff\u00e9remment appr\u00e9ciable. On a retenu du TPM le TRS, qui s\u2019est install\u00e9 comme indicateur princeps, et la maintenance autonome. La maintenance technicienne n\u2019a que peu souvent accept\u00e9 le TPM, malgr\u00e9 l\u2019int\u00e9r\u00eat des contenus que TPM propose dans ce domaine. L\u2019int\u00e9r\u00eat de TPM est de proposer en substance un syst\u00e8me de maintenance complet et la nature de son \u00e9volution : les progr\u00e8s d\u2019un volet d\u00e9finissant l\u2019\u00e9volution d\u2019un autre volet du total. En ne retenant que la seule maintenance autonome, on se prive de la dynamique d\u2019\u00e9volution de l\u2019ensemble de la fonction et on ram\u00e8ne le TPM \u00e0, comme disent certains, du 5S machine. Triste fin pour une approche qui a pilot\u00e9, pour sa part, la productivit\u00e9 de la deuxi\u00e8me industrie du monde pendant plusieurs d\u00e9cennies. Pour ce qui est du TRS utilis\u00e9 comme indicateur de rendement, les contresens sont nombreux : porter les TRS au maximum et g\u00e9n\u00e9rer des en cours et des d\u00e9lais ; r\u00e9duire drastiquement des op\u00e9rations de maintenance pour am\u00e9liorer les TRS. Inutile de commenter les cons\u00e9quences de telles mesures. On pourrait faire une autre remarque concernant l\u2019application de TPM et 5S. Certains programmes 5S affichaient une application sur un p\u00e9rim\u00e8tre de type tout l\u2019atelier sauf la machine; moyennant quoi il \u00e9tait possible de voir, dans certains cas pour de longues p\u00e9riodes, des armoires flambant neuf \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de machines dont l\u2019aspect et le rendement \u00e9taient nettement moins brillants. Le propos ici n\u2019est pas de poser comme seule solution l\u2019application compl\u00e8te et orthodoxe d\u2019un mod\u00e8le fig\u00e9 de syst\u00e8me de production, mais de souligner la n\u00e9cessit\u00e9 de coh\u00e9rence entre les diff\u00e9rentes fonctions d\u2019un syst\u00e8me et les risques \u00e0 se satisfaire de la seule approche outil. C\u2019est \u00e9vident, dira le lecteur ! Mais de nombreuses r\u00e9alit\u00e9s ne se sont pas r\u00e9v\u00e9l\u00e9es aussi sensibles \u00e0 ces \u00e9vidences-l\u00e0. Un autre aspect de la conception bo\u00eete \u00e0 outils des syst\u00e8mes de production Lean est li\u00e9 \u00e0 l\u2019introduction d\u2019un nouvel outil, qui peut \u00eatre un syst\u00e8me \u00e0 lui seul. C\u2019est le cas par exemple du Lean 6Sigma. Parmi d\u2019autres caract\u00e9ristiques, L6S installe une force de frappe d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alisation de projets d\u2019am\u00e9lioration, les Black Belts, en charge de projets s\u00e9lectionn\u00e9s sur la base d\u2019une rentabilit\u00e9 suffisante. Cette approche, qui en soi n\u2019appelle pas de commentaires particuliers, se r\u00e9v\u00e8le assez souvent toxique pour les syst\u00e8mes de production. Plut\u00f4t que d\u2019\u00eatre un compl\u00e9ment, il s\u2019agit souvent d\u2019un remplacement, ou d\u2019un \u00e9touffoir ; les ressources sont r\u00e9 affect\u00e9es, les priorit\u00e9s sont modifi\u00e9es, les acteurs ne sont plus les m\u00eames, la communication est adapt\u00e9e. Bien d\u2019autres raisons peuvent rendre compte de cette difficult\u00e9, des bonnes et des moins bonnes ; il n\u2019en reste pas moins que la n\u00e9cessit\u00e9 de coh\u00e9rence dans le d\u00e9veloppement des syst\u00e8mes de production qui ne peuvent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des collections d\u2019outils, est un imp\u00e9ratif de longue vie de ces syst\u00e8mes.<\/p>


Quels que soient les niveaux de personnalisation des syst\u00e8mes de production Lean, plusieurs points communs sont observables ; ils en constituent en quelque sorte les fondamentaux. L\u2019implication du personnel. Les syst\u00e8mes de production ne sont pas de simples applications fonctionnelles normatives, mais requi\u00e8rent la participation du personnel pour exister et produire des r\u00e9sultats. Cette implication se concr\u00e9tise dans des activit\u00e9s nouvelles et permanentes li\u00e9es au poste de travail ou \u00e0 la fonction. La maintenance autonome n\u2019existe pas si les \u00e9quipes de production ne les r\u00e9alisent pas. Les probl\u00e8mes de qualit\u00e9 ne sont pas r\u00e9solus si les 7 ou 8 personnes ad hoc ne se r\u00e9unissent pas pour les r\u00e9soudre. Il y a implication n\u00e9cessaire ; celle-ci est support\u00e9e par diff\u00e9rents moyens : l\u2019information, les formations, la reconnaissance \u00e9ventuellement la r\u00e9mun\u00e9ration. Cette implication peut \u00eatre spontan\u00e9e ; c\u2019est le cas au Japon o\u00f9 le fait d\u2019appartenir \u00e0 un ensemble (l\u2019entreprise) proposant ce type d\u2019activit\u00e9s et de fonctionnement, vaut pour acceptation. En nord Am\u00e9rique, c\u2019est la n\u00e9gociation pr\u00e9alable qui d\u00e9cidera de l\u2019acceptation : tout ce qui a \u00e9t\u00e9 n\u00e9goci\u00e9 et accept\u00e9 sera appliqu\u00e9; pas ou peu de place pour la spontan\u00e9it\u00e9. En France, c\u2019est la conviction progressive et la d\u00e9monstration (applications pilotes) qui peuvent emporter l\u2019adh\u00e9sion ou l\u2019acceptation. Le travail en petit groupe. Qu\u2019il s\u2019agisse des Cercles de Qualit\u00e9 japonais des ann\u00e9es 70 ou des groupes de travail autonomes europ\u00e9ens de la m\u00eame \u00e9poque, le travail en petit groupe, soit pour des activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration, soit en tant qu\u2019\u00e9l\u00e9ment de base d\u2019organisation du travail (cf Volvo ou BSN), le petit groupe est une forme permanente dans les syst\u00e8mes de production ; ils permettent \u00e0 chacun de participer sans exposition individuelle per\u00e7ue comme risqu\u00e9e et offre le cadre pratique de la multi comp\u00e9tence et du transversal dans le traitement de nombreux sujets techniques ou de fonctionnement. La r\u00e9duction des pertes et des gaspillages. Qu\u2019il s\u2019agisse des 16 pertes en production de JMA ou des 7 pertes du TPS, la comparaison entre la valeur technique d\u2019un process, d\u2019une activit\u00e9 ou d\u2019une consommation et sa valeur r\u00e9elle permet d\u2019identifier les domaines o\u00f9 les am\u00e9liorations doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. L\u2019autonomie. Autonomie ne signifie pas isolation, abandon ou ind\u00e9pendance. Autonomie renvoie davantage \u00e0 une notion de non d\u00e9pendance et de maturit\u00e9 des interfaces. Non d\u00e9pendance par exemple dans le fait de pouvoir d\u00e9cider sans avoir \u00e0 en r\u00e9f\u00e9rer en permanence \u00e0 des services fonctionnels ou des niveaux sup\u00e9rieurs de la hi\u00e9rarchie ; ceci suppose d\u2019avoir d\u00e9fini pr\u00e9alablement les p\u00e9rim\u00e8tres dans lesquels cette autonomie pourra et devra s\u2019appliquer. Une autre d\u00e9clinaison de cette notion est l\u2019auto contr\u00f4le. Maturit\u00e9 des interfaces renvoie en premier niveau au qui fait quoi o\u00f9 permettant de poser au bon endroit les questions qui n\u00e9cessitent un renfort pour construire leurs r\u00e9ponses et comment s\u2019organise la continuit\u00e9 entre le sp\u00e9cialiste m\u00e9tier et la production. La visualisation. Il s\u2019agit avec la visualisation de rendre accessibles et lisibles des informations traditionnellement \u00e9labor\u00e9es et stock\u00e9es dans des fichiers IT et destin\u00e9es aux hi\u00e9rarchiques ou aux sp\u00e9cialistes. Elle trouve sa place dans des domaines diff\u00e9rents : le management et ses rituels, par lesquels on traitera de l\u2019actualit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9, de l\u2019atteinte des objectifs de performance, des contre-mesures \u00e0 prendre lorsque les \u00e9carts existent, de l\u2019en cours des projets d\u2019am\u00e9lioration, des \u00e9v\u00e9nements. La r\u00e9solution de probl\u00e8mes techniques ou organisationnels et l\u2019am\u00e9lioration continue, les activit\u00e9s de planification, les aides au travail techniques ou m\u00e9thodes. La visualisation n\u2019est pas l\u2019art de la photocopie couleur ; mais bien celui de traiter l\u2019information pour la rendre accessible et y int\u00e9resser le plus grand nombre. La discipline. Par discipline, il faut comprendre le respect du plus grand nombre pour les r\u00e8gles du jeu \u00e9tablies et les m\u00e9thodes propos\u00e9es. Elle s\u2019applique bien s\u00fbr \u00e0 tous les niveaux et toutes les parties prenantes. C\u2019est \u00e9videmment le point probablement le plus d\u00e9licat ; les grands corporates \u00e9tablissent et officialisent le r\u00e9f\u00e9rentiel, la formation est syst\u00e9matique et l\u2019application est audit\u00e9e ; les \u00e9carts peuvent \u00eatre sanctionn\u00e9s de diff\u00e9rentes fa\u00e7ons. La fermet\u00e9 n\u2019est pas obligatoirement synonyme d\u2019idiotie ou de n\u00e9gatif ; les formes peuvent aussi en \u00eatre intelligentes, p\u00e9dagogiques et respectueuses. Le management de la performance. Le management de et par les objectifs, qui n\u2019avait pas toujours trouv\u00e9 un succ\u00e8s particuliers dans les applications tent\u00e9es, a par contre trouv\u00e9 une forme op\u00e9rationnelle avec la version japonaise du Hoshin Kanri. A partir de l\u2019examen des r\u00e9sultats de la p\u00e9riode pass\u00e9e et des besoins de la p\u00e9riode \u00e0 venir, des objectifs sont d\u00e9finis et d\u00e9clin\u00e9s aux diff\u00e9rents niveaux de la production. Les projets se construisent et constituent le portefeuille d\u2019activit\u00e9 de la p\u00e9riode \u00e0 venir. Objectifs et activit\u00e9s donnent lieu \u00e0 une communication pr\u00e9parant le lancement des programmes. Ces objectifs sont int\u00e9gr\u00e9s dans les valeurs de gestion et forment le cadre \u00e0 partir duquel le management en suivra l\u2019atteinte au fur et \u00e0 mesure des r\u00e9alisations. Une particularit\u00e9 de Hoshin Kanri, mais que l\u2019on retrouve aussi dans d\u2019autres d\u00e9marches, est l\u2019alignement des objectifs \u00e0 chaque niveau sur les objectifs globaux de l\u2019entreprise. Pour le reste, le syst\u00e9matisme de la d\u00e9clinaison rend compte de l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019outil et de son efficacit\u00e9. \u00a0<\/p>


L\u2019adoption d\u2019un m\u00eame mod\u00e8le par de nombreuses entreprises proposant de travailler avec les m\u00eames m\u00e9thodes sur les m\u00eames variables de performance et installant les m\u00eames pratiques peut laisser penser que l\u2019on aboutira aux m\u00eames r\u00e9sultats. Tout le monde sera plus performant, mais tout le monde au m\u00eame niveau. Cette possible uniformisation ne serait alors pas de nature \u00e0 assurer des avantages concurrentiels. S\u2019il est vrai que le risque d\u2019une possible uniformisation existe, on peut n\u00e9anmoins consid\u00e9rer le probl\u00e8me \u00e0 deux niveaux. D\u2019abord, en mati\u00e8re de performance production, la n\u00e9cessit\u00e9 reste de se mettre au niveau des meilleurs du secteur d\u2019activit\u00e9 ou au moins de ses concurrents directs : avoir le m\u00eame type de \u00ab bonne \u00bb performance vaut mieux que de se diff\u00e9rencier par une \u00ab mauvaise \u00bb performance. L\u2019autre argument plus s\u00e9rieux celui-l\u00e0 concerne les facteurs de diff\u00e9renciation concurrentielle : produits, business models, march\u00e9s, innovations, investissements en automatisation, contribueront \u00e0 assurer cette diff\u00e9renciation ; et tant mieux si elle se construit de surcro\u00eet sur un terrain fiable et performant. Le syst\u00e8me de production de Toyota (TPS) est devenu la r\u00e9f\u00e9rence, l\u2019image embl\u00e9matique mondialement connue de ce qu\u2019est un syst\u00e8me de production. Le courant de pens\u00e9e du Lean Management, traduction am\u00e9ricaine des m\u00e9thodes de management japonaises a, d\u2019une certaine fa\u00e7on, th\u00e9oris\u00e9 le sujet et l\u2019a d\u00e9pass\u00e9 en l\u2019\u00e9tendant au Process de D\u00e9veloppement de nouveaux produits et au-del\u00e0 encore au grade de syst\u00e8me de management \u00e0 part enti\u00e8re. La construction des SP a pris du temps. Lorsque les industriels japonais ont d\u00fb faire face \u00e0 la crise des ann\u00e9es 90 (post Irak), les d\u00e9localisations obligatoires ont vid\u00e9 le Japon d\u2019une partie de ses usines. Tous les efforts \u00e9taient tourn\u00e9s vers les transferts ; moyennant quoi les syst\u00e8mes de production dans les usines au Japon, ne b\u00e9n\u00e9ficiant plus des m\u00eames attentions de la part des managers, commen\u00e7aient \u00e0 s\u2019essouffler et s\u2019effriter, au point que la qualit\u00e9 des produits commen\u00e7ait elle aussi \u00e0 en souffrir. Au pays du mod\u00e8le, la d\u00e9gradation reste insidieuse. Les corrections et relances n\u2019ont pas manqu\u00e9. Au point qu\u2019aujourd\u2019hui, le Japon qui se r\u00e9industrialise sur son propre sol, consid\u00e8re que la ma\u00eetrise de la production \u00e0 travers ses syst\u00e8mes de production constitue un atout concurrentiel majeur. Le courant du \u00ab monodzukuri \u00bb (l\u2019art de fabriquer des objets) est devenu un \u00e9tendard derri\u00e8re lequel METI, universitaires et entreprises grandes et moyennes, repartent \u00e0 l\u2019assaut de la concurrence globale. Avec l\u2019exp\u00e9rience de 50 ans de syst\u00e8mes de production, la prise en compte des difficult\u00e9s rencontr\u00e9es en fonction des p\u00e9riodes, la nouvelle motivation des leaders et les possibilit\u00e9s offertes par les nouvelles technologies, le devenir des syst\u00e8mes de production \u00e0 la japonaise risquent bien de rester source d\u2019inspiration pour encore un peu de temps.
\u00catre \u00e0 l\u2019heure ! \u00c7a n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 toujours facile pour les Japonais, pourtant inventeurs du JIT. Les anciens de Japan Management Association \u2013JMA me racontaient que pendant la p\u00e9riode de tutelle par les am\u00e9ricains, dans les d\u00e9buts de la reconstruction apr\u00e8s-guerre, les Japonais n\u2019arrivaient pas \u00e0 \u00eatre \u00e0 l\u2019heure \u00e0 leurs rendez-vous avec les autorit\u00e9s am\u00e9ricaines. Mauvaises estimations des dur\u00e9es de transport, embouteillages monstres dans Tokyo, plannings approximatifs en permanence remis en cause. Ces retards permanents et parfois importants aga\u00e7aient fortement les am\u00e9ricains qui ont fini par se f\u00e2cher contre le ph\u00e9nom\u00e8ne. Les Japonais ont pris toutes les pr\u00e9cautions pour \u00eatre \u00e0 l\u2019heure, arriver en avance, jusqu\u2019\u00e0 partir la veille pour un rendez-vous dans un quartier \u00e9loign\u00e9 de Tokyo \u2026 quelle qu\u2019ait \u00e9t\u00e9 la m\u00e9thode, ils \u00e9taient \u00e0 l\u2019heure ! Et ils le sont rest\u00e9s. Est-ce l\u00e0 l\u2019origine du Just In Time\u00a0? Probablement pour une part, mais pas seulement.\u00a0<\/p>


Taiichi Ohno, l\u2019homme-m\u00e9thodes de Toyota, lors de son voyage exploratoire aux US avait \u00e9t\u00e9 s\u00e9duit par le r\u00e9approvisionnement des rayons de supermarch\u00e9, ex\u00e9cut\u00e9 sur la base de la consommation r\u00e9elle des clients. C\u2019est, dit la l\u00e9gende, la base de l\u2019appel par l\u2019aval et du pull rempla\u00e7ant le push. De son c\u00f4t\u00e9 Shigeo Shingo d\u00e9veloppait le SMED, changement rapide d\u2019outils sur les lignes permettant des s\u00e9ries courtes et des lancements plus fr\u00e9quents en production sans cout suppl\u00e9mentaire et dont le d\u00e9veloppement a donn\u00e9 la Production sans stock. Ces deux contributions-l\u00e0 ont fait plus pour le JIT que le trauma sur la ponctualit\u00e9. Au-del\u00e0 des auteurs et des pionniers, l\u2019environnement des entreprises japonaises rend \u00e9galement compte de l\u2019av\u00e8nement et du d\u00e9veloppement du JIT. La g\u00e9ographie d\u2019abord. Les implantations industrielles sont pour leur majorit\u00e9 situ\u00e9es sur la bande c\u00f4ti\u00e8re et se disputent les m\u00b2 avec les habitations des suburbs des m\u00e9ga cit\u00e9s. Les 80% du PIB japonais (1,5 fois celui de la France) et de la population (2 fois celle de la France) coexistent sur l\u2019\u00e9quivalent du huiti\u00e8me de la surface fran\u00e7aise. Donc des m\u00e8tres carr\u00e9s rares et chers. Pas question de d\u00e9penser en entrep\u00f4ts et magasins dans ces conditions. On cherche donc \u00e0 r\u00e9duire et \u00e9viter les stocks autant que possible. Le march\u00e9 ensuite. L\u2019explosion de la vari\u00e9t\u00e9 de la demande et sa personnalisation de plus en plus exigeante interdisait les productions en grande s\u00e9rie entrainant des risques d\u2019obsolescence et de stocks d\u2019invendus importants. Si le JIT n\u2019est pour rien dans la rapidit\u00e9 d\u2019adaptation des produits aux demandes changeantes, il est essentiel pour la r\u00e9ponse correspondante en production. Le keiretsu aussi. L\u2019entreprise et son r\u00e9seau de fournisseurs et partenaires, constituant un ensemble \u00e0 la fois capitalistique et technique, a besoin de coh\u00e9rence et d\u2019harmonisation. Le JIT assurant les r\u00e8gles du jeu sur toute la supply chain constitue un axe structurant important et n\u00e9cessaire. La rentabilit\u00e9 \u00e9galement. Comme partout, hier et aujourd\u2019hui, la rentabilit\u00e9 \u00e9conomique reste la sanction \u00e0 beaucoup d\u2019id\u00e9es dans l\u2019entreprise. En r\u00e9duisant les stocks au minimum de fonctionnement, le JIT r\u00e9duit en proportion les immobilisations et permet un cash plus fluide. Le financement des activit\u00e9s de l\u2019entreprise s\u2019en trouve d\u2019autant all\u00e9g\u00e9. Force est de reconna\u00eetre qu\u2019orienter les initiatives dans l\u2019entreprise et cela \u00e0 tous les niveaux op\u00e9rationnels et pour le plus grand nombre, fait du JIT, lorsqu\u2019on l\u2019a choisi, un domaine et un driver hors pair. Bien s\u00fbr, il y a eu quelques d\u00e9rapages : la livraison en petits lots et \u00e0 fr\u00e9quence \u00e9lev\u00e9e a entrain\u00e9 des embouteillages monstres sur les routes souvent \u00e9troites entre sous-traitants et usines principales. Le ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e9tait devenu tellement critique que le gouvernement est intervenu pour calmer un peu cette fr\u00e9n\u00e9sie du petit lot-gros bouchon. Par exemple, une petite entreprise japonaise fabriquait des pi\u00e8ces moul\u00e9es en zamak. Sa mati\u00e8re premi\u00e8re \u00e9tait faite de boulets de m\u00e9tal de la taille d\u2019une boule de p\u00e9tanque. Le fournisseur venait avec un petit camion toutes les 2 heures remplir un bac situ\u00e9 dans la cour de l\u2019usine. Un tapis \u00e0 godets transportait les boulets du bac de r\u00e9ception au four d\u2019une machine \u00e0 mouler. Le fournisseur pr\u00e9venait son client si le camion \u00e9tait coinc\u00e9 dans un embouteillage ; \u00e0 l\u2019inverse il attendait dans une rue adjacente si le camion arrivait en avance. Un micro exemple de JIT datant de la fin des ann\u00e9es 80 dans la r\u00e9gion d\u2019Hamamatsu. Les exemples en Occident ne manquent pas. Sollac, avant de devenir ArcelorMittal, livrait ses bobines de t\u00f4le pour l\u2019automobile \u00e0 partir d\u2019un parc \u00e0 t\u00f4les rempli de bobines de diff\u00e9rentes qualit\u00e9s, ce qui repr\u00e9sentait un stock cons\u00e9quent. Les progr\u00e8s de flexibilit\u00e9 sur les laminoirs, les progr\u00e8s de technologie sur le traitement des nuances d\u2019acier et celui fait sur les op\u00e9rations de finition (skin pass) ont permis de travailler \u00e0 la bobine et de livrer \u00e0 la bobine. R\u00e9sultat : suppression du parc \u00e0 t\u00f4les. Ce passage au JIT date pour Sollac du d\u00e9but des ann\u00e9es 90. Cette transformation est concomitante avec la d\u00e9cision de Renault, sous la houlette de Raymond Levy son P-DG de passer en JIT avec ses fournisseurs dont Sollac, parmi les plus importants. Dans un autre domaine et aux US, Dell est rest\u00e9 longtemps un exemple de JIT : un vosgien lambda commandait depuis chez lui son ordinateur configur\u00e9 selon ses d\u00e9sirs ; sa commande \u00e9tait satisfaite dans la semaine et il recevait chez lui le nouvel ordinateur. Cette performance \u00e9tait possible gr\u00e2ce \u00e0 un stock de composants fournisseurs r\u00e9approvisionn\u00e9 sur la base de la consommation r\u00e9elle.\u00a0<\/p>


Le JIT est bien un syst\u00e8me d\u2019approvisionnement industriel, interne pour ce qui est des r\u00e9approvisionnements des postes de travail, externe pour ce qui est de r\u00e9gler les relations entre fournisseurs et usine principale. Ses fondamentaux sont clairs et connus. Rappelons-les bri\u00e8vement ici.\u00a0
– Le principe du pull, c\u2019est \u00e0 dire tirer la production par l\u2019aval, par la consommation et la demande, qu\u2019il s\u2019agisse en interne de la consommation du poste aval par rapport \u00e0 ses postes fournisseurs en amont, ou de la consommation de produits finis sur la distribution ou les march\u00e9s, est un premier pilier. On n\u2019insistera pas sur la diff\u00e9rence existante avec le principe du push, lan\u00e7ant la production \u00e0 partir d\u2019un programme pr\u00e9visionnel \u00e9tabli sur statistiques des p\u00e9riodes pr\u00e9c\u00e9dentes compl\u00e9t\u00e9es ou modul\u00e9es par des pr\u00e9visions.<\/p>


– La programmation amont,\u00a0deuxi\u00e8me pilier du JIT, annuelle, trimestrielle et mensuelle ; chaque niveau int\u00e9grant les actualisations. Cette programmation constitue le cadre dans lequel il sera possible de modifier l\u2019ordonnancement des r\u00e9alisations. C\u2019est aussi le cadre qui permet le levelling (le lissage, le nivellement) mettant les usines \u00e0 l\u2019abri des soubresauts et caprices de la demande directe.
– Le kanban peut fonctionner pour ordonnancer les op\u00e9rations de terrain, quand la planification a pr\u00e9par\u00e9 le cadre. Le Kanban repose sur le stock utile et optimiser, pas sur le z\u00e9ro stock au sens absolu du terme. Sans stock, l\u2019usine ne peut pas fonctionner \u00e9conomiquement ; le sujet porte sur le comment fonctionner \u00e0 stock technique optimum. S\u2019il n\u2019y a pas de stock disponible de la pi\u00e8ce attendue par le poste consommateur, il y a disfonctionnement et d\u00e9clenchement des processus de r\u00e9solution. La planification globale assure que les stocks utiles et optimis\u00e9s soient effectivement disponibles. Un exemple \u00e0 ce stade : une PME fran\u00e7aise, filiale d\u2019un groupe textile important, fabriquait des fermetures \u00e0 glissi\u00e8res. Le patron local, enthousiasm\u00e9 par les pr\u00e9conisations du JIT, avait mis son usine sur le make to order et cela sans stock interm\u00e9diaire ; il avait aussi pour faciliter l\u2019exercice r\u00e9implant\u00e9 son usine en mini lignes par famille de fermetures.\u00a0 Au niveau du si\u00e8ge du groupe on constatait une marge op\u00e9rationnelle qui diminuait r\u00e9guli\u00e8rement. Un audit avait \u00e9t\u00e9 command\u00e9 pour analyser et expliquer cette d\u00e9gradation. L\u2019origine du sinistre tenait \u00e0 des temps de changement de s\u00e9rie sur les mini lignes beaucoup trop importants par rapport \u00e0 la taille des s\u00e9ries lanc\u00e9es et cela sur de nombreuses r\u00e9f\u00e9rences. Moyennant quoi, la productivit\u00e9 fondait d\u2019une mani\u00e8re inversement proportionnelle \u00e0 la variation du CA : plus je vendais, plus je perdais !
– Le concept de temps de cycle est un autre fondamental du JIT : plus les cycles seront courts, plus les r\u00e9approvisionnements seront fr\u00e9quents et moins les stocks techniques seront importants. De plus, la r\u00e9ponse par la production aux variations de la demande sera rapide. Ceci est vrai pour les cycles de production l\u2019est tout autant pour les cycles administratifs.
– Le takt time, l\u2019outil du chef d\u2019orchestre symphonique pour coordonner les musiciens, est la norme de la synchronisation sur une ligne de produit en interne et chez les fournisseurs.
– Le SMED (Single Minute Exchange of Die), un dernier pilier du JIT au moins pour les plus importants, est: le temps de changement d\u2019outils en moins de deux digits. C\u2019est une des conditions de l\u2019\u00e9conomie et de la vitesse de reconfiguration d\u2019une ligne de production permettant des s\u00e9ries courtes et des changements non co\u00fbteux. Le SMED est un outil du JIT, pas de productivit\u00e9 ; beaucoup d\u2019usines en Occident y ont vu une source de productivit\u00e9 et d\u2019am\u00e9lioration des TRS ; c\u2019est \u00e9vident mais insuffisant si les am\u00e9liorations s\u2019arr\u00eatent \u00e0 ce premier stade. L\u2019objectif de\u00a0 Shigeo Shingo\u00a0 est bien la s\u00e9rie courte et la r\u00e9duction des stocks.<\/p>


Le JIT reste un outil pour les productions plut\u00f4t grands volumes et de produits techniquement d\u00e9finis par des gammes. Le t\u00e9l\u00e9phone, l\u2019automobile en sont les exemples les plus connus. Les soci\u00e9t\u00e9s travaillant \u00e0 la commande, comme les machines sp\u00e9ciales, en faibles quantit\u00e9s, voire en unitaire, ne travaillent pas selon les principes du JIT ; l\u2019important pour ce type d\u2019entreprises reste la qualit\u00e9 d\u2019abord, le co\u00fbt ensuite et le respect du d\u00e9lai de livraison ; s\u2019il doit y avoir stock, il y a stock ; \u00e7a n\u2019est pas le probl\u00e8me. J\u2019ai vu cela dans des entreprises fabricant des lignes de conditionnement dans l\u2019alimentaire, par exemple. Le JIT, au sens strict du syst\u00e8me d\u2019approvisionnement, n\u00e9cessite et b\u00e9n\u00e9ficie des apports de son environnement management et ing\u00e9nierie. Sur le plan management, le JIT ne peut fonctionner correctement sans \u00e9quipements fiables ; le TPM est d\u2019une certaine fa\u00e7on la deuxi\u00e8me jambe du JIT. C\u2019est d\u2019ailleurs pour cela que TPM\u00a0 est n\u00e9 : la multitude d\u2019al\u00e9as perturbant le fonctionnement fluide des lignes a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9e avec les progr\u00e8s de m\u00e9canisation et d\u2019automatisation des lignes de production ; \u00e0 l\u2019\u00e9poque de la domination du travail manuel le probl\u00e8me ne se posait \u00e9videmment pas. TPM a r\u00e9duit ce niveau d\u2019al\u00e9as et autoris\u00e9 la fluidit\u00e9 n\u00e9cessaire \u00e0 des temps de cycle fiables, une des conditions de bon fonctionnement du JIT. Comme le TPM sur les machines, le Kaizen sur l\u2019organisation du terrain a produit des simplifications de process physique, r\u00e9duisant et fiabilisant aussi les temps de cycle. Le Kaizen, tout au moins en production, s\u2019est nourri des apports de l\u2019Industrial Engineering (IE). Les m\u00e9thodes japonaises ont produit ce qu\u2019il est convenu d\u2019appeler le Lean Manufacturing, c\u2019est \u00e0 dire l\u2019art ou la science de concevoir des \u00e9quipements et des organisations physiques originales : les cellules de production, les lignes en U, les dispositifs du SMED, le chaku-chaku, les standards operating procedure. Au-del\u00e0 des r\u00e9alisations mat\u00e9rielles, l\u2019IE a produit des m\u00e9thodes d\u2019analyse et d\u2019\u00e9laboration de solutions sp\u00e9cifiques au traitement des questions de productivit\u00e9. L\u2019IE a constitu\u00e9 les bases culturelles, techniques et m\u00e9thodologiques sur lesquelles les d\u00e9veloppements du JIT ont pu s\u2019appuyer. Citons aussi les apports de l\u2019Assurance Qualit\u00e9 destin\u00e9e \u00e0 pr\u00e9venir et maitriser les d\u00e9fauts sur le produit en cours de process, y int\u00e9grant les d\u00e9veloppements du Jidoka, c\u2019est \u00e0 dire l\u2019autonomation ou l\u2019int\u00e9gration du contr\u00f4le process dans l\u2019\u00e9quipement lui-m\u00eame. La visualisation comme la standardisation font aussi partie int\u00e9grante de ce panel m\u00e9thodologique.<\/p>

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Faut-il \u00ab faire tout cela \u00bb pour faire du JIT ? La construction d\u2019un syst\u00e8me JIT est faite d\u2019\u00e9tapes, les r\u00e9sultats des \u00e9tapes successives se cumulant avec ceux des \u00e9tapes pr\u00e9c\u00e9dentes. La progression peut \u00eatre construite \u00e0 partir d\u2019une approche sectorielle : une ligne de produit significative peut constituer un pilote o\u00f9 l\u2019on apprendra et \u00e0 partir duquel on pourra induire le d\u00e9ploiement. Il est s\u00fbr que si on a pr\u00e9alablement travaill\u00e9 les fondamentaux, l\u2019\u00e9dification d\u2019un syst\u00e8me JIT s\u2019en trouvera facilit\u00e9e. La performance op\u00e9rationnelle est faite de Vitesse et Qualit\u00e9 ; JIT est un outil majeur de la Vitesse. Plus concr\u00e8tement, JIT est une politique industrielle \u00e0 part enti\u00e8re. Beaucoup d\u2019entreprises se sont lanc\u00e9es dans des programmes parcellaires : r\u00e9duire les stocks, r\u00e9duire les temps de cycle, faire du SMED, optimiser sa supply en milk-run et cross-dock inclus.\u00a0Ces programmes se sont souvent progressivement et rapidement \u00e9vanouis. Non pas parce qu\u2019ils \u00e9taient mal conduits en eux-m\u00eames, mais parce qu\u2019ils n\u2019\u00e9taient pas int\u00e9gr\u00e9s et articul\u00e9s dans une politique industrielle assurant, sur la dur\u00e9e, la coh\u00e9rence ordonnanc\u00e9e des activit\u00e9s \u00e0 conduire en vue d\u2019objectifs globaux de r\u00e9ponse aux march\u00e9s. Combien de programmes SMED par exemple ont \u00e9t\u00e9 conduits et souvent avec des r\u00e9sultats locaux respectables, mais combien ont servi \u00e0 am\u00e9liorer r\u00e9ellement la r\u00e9ponse client ? Bon nombre ont \u00e9t\u00e9 reconnus comme des programmes de productivit\u00e9 interne. Les progr\u00e8s actuels et \u00e0 venir de la num\u00e9risation permettront de faciliter le pilotage des flux de production \u00e0 la fois par l\u2019identification des produits et de leur \u00e9tat d\u2019avancement et \u00e0 la fois par les possibilit\u00e9s de pilotage des lignes de production. Ces nouvelles flexibilit\u00e9s ne pourront que servir la qualit\u00e9 de fonctionnement d\u2019un syst\u00e8me JIT qui les contient. Vis \u00e0 vis de l\u2019entreprise \u00e9tendue (les fournisseurs), la n\u00e9cessit\u00e9 de structurer et d\u2019homog\u00e9n\u00e9iser les r\u00e9seaux de fournisseurs passe forc\u00e9ment par des approches JIT d\u2019un bout \u00e0 l\u2019autre des process globaux de production ; bien s\u00fbr il n\u2019est pas question d\u2019oublier la n\u00e9cessit\u00e9 de proximit\u00e9 pour y parvenir ; les sous-traitants localis\u00e9s en Asie auront du mal \u00e0 \u00eatre en JIT avec l\u2019usine cliente \u00e0 G\u00e9rardmer ou la boutique de Neuilly sur Seine !<\/p>

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Pour conclure, au moins provisoirement, le JIT construit les conditions de la r\u00e9ponse rapide au march\u00e9 dans le cadre d\u2019une gamme de produits d\u00e9finie. Il est l\u2019outil de la flexibilit\u00e9 industrielle \u00e0 la fois par le temps de cycle court, le takt time, la capacit\u00e9 \u00e0 produire en petits lots. Bref, c\u2019est bien l\u2019outil de la flexibilit\u00e9. Certains industriels japonais, emport\u00e9s par l\u2019enthousiasme et la volont\u00e9 de se d\u00e9passer avaient pouss\u00e9 la recherche du temps de cycle court et la maximisation de la vitesse de r\u00e9ponse \u00e0 un certain paroxysme. Cette hyper performance avait amen\u00e9 Collins, un consultant am\u00e9ricain, \u00e0 les traiter de dragsters, machines hyper puissantes pour vitesse de pointe et pour d\u00e9crocher des records. Il leur pr\u00e9f\u00e9rait les F1, moins rapides mais plus agiles pour passer les chicanes sur les circuits sinueux. Passer du dragster \u00e0 la F1 c\u2019est passer de la flexibilit\u00e9 \u00e0 l\u2019agilit\u00e9. Pas d\u2019agilit\u00e9 sans flexibilit\u00e9. Mais \u00eatre agile implique la totalit\u00e9 de l\u2019entreprise dans ses r\u00e9ponses strat\u00e9giques et leur \u00e9volution ; \u00eatre agile est une question strat\u00e9gique ; \u00eatre flexible est une question op\u00e9rationnelle. L\u2019une est condition de l\u2019autre, c\u2019en est m\u00eame une \u00e9tape. Dans l\u2019assurance, comme ailleurs, des processus efficients contribuent \u00e0 la satisfaction client. Un syst\u00e8me de management lean cr\u00e9e l’espace et les conditions de l\u2019efficacit\u00e9 des \u00e9quipes par l\u2019am\u00e9lioration continue. Que ce soit dans un point de vente, sur un plateau t\u00e9l\u00e9phonique, dans un centre de gestion, dans une direction informatique ou dans les op\u00e9rations de back office, la qualit\u00e9 de la relation avec le client est bien le r\u00e9sultat de processus efficients. Les personnes qui sont le plus \u00e0 m\u00eame de maximiser l\u2019efficience de ces processus sont ceux et celles qui les font vivre, c\u2019est \u00e0 dire les \u00e9quipes et leur managers directs. Un fondamental du Lean est de d\u00e9finir ce qui fait la satisfaction du client. L\u2019analyse des contenus des SAV, des bases de r\u00e9clamations, des r\u00e9sultats d\u2019enqu\u00eates, etc. fournissent un mat\u00e9riel qui permet de d\u00e9finir le sens des am\u00e9liorations \/ innovations \u00e0 apporter. D\u2019une fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, et s\u2019il fallait r\u00e9sumer, les deux valeurs op\u00e9rationnelles du Lean seraient Vitesse et Qualit\u00e9. Vitesse de r\u00e9ponse par des processus optimis\u00e9s et d\u00e9lest\u00e9s de tout l\u2019inutile. Qualit\u00e9, par la qualit\u00e9 technique des r\u00e9ponses, par leur correspondance avec les attentes clients et par les attitudes et la tonalit\u00e9 relationnelle de ceux qui assurent le contact avec le client. Le chemin de l\u2019am\u00e9lioration continue qui va conduire \u00e0 l\u2019optimisation des processus est directement li\u00e9 \u00e0 celui du management qui va cr\u00e9er les conditions du qualitatif relationnel. Le premier va s\u2019appuyer sur des m\u00e9thodes, celles des boites \u00e0 outils du Lean, et sur la formation \u00e0 leur usage. Le second va s\u2019attacher \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019autonomie et l\u2019initiative des individus et des \u00e9quipes qui leur permettront d\u2019\u00eatre productifs et cr\u00e9atifs dans les activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration, mais aussi dans le travail au quotidien. Sans tomber ici dans une emphase exag\u00e9r\u00e9e, il s\u2019agit bien de cr\u00e9er une culture de l\u2019am\u00e9lioration, qui pour qu\u2019elle soit continue, devra \u00eatre spontan\u00e9e. Il s\u2019agit bien d\u2019une affaire de management et de managers. Le reste est affaire de m\u00e9thodes ; c\u2019est plus facile. Comment aider vos managers \u00e0 construire cet environnement ? Comment mettre en \u0153uvre une p\u00e9dagogie par l’action, le learning by doing, pour initialiser l\u2019apprentissage de l\u2019am\u00e9lioration continue ? On en reparle d\u00e8s que vous le souhaitez.
L\u2019usine du futur, faite de robotisation massive, d\u2019automatisation, de connectivit\u00e9, et d\u2019une part d\u2019inconnu, va-t-elle rel\u00e9guer la TPM sur les \u00e9tag\u00e8res du mus\u00e9e du management industriel. TPM a fait l\u2019objet de multiples interpr\u00e9tations ; il a d\u00e9clench\u00e9 des hostilit\u00e9s dans les rangs de certaines \u00e9coles de maintenance ; il a \u00e9t\u00e9 souvent ramen\u00e9 \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des TRS et aux premi\u00e8res pratiques de maintenance autonome. Rappeler ce qu\u2019est TPM en rappelant ses origines et le contexte industriel dans lequel il s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9, permettra d\u2019en percevoir la v\u00e9ritable nature. N\u00e9 en 1971 sur la base d\u2019une initiative de Nippon Denso (\u00e9quipementier automobile du monde Toyota) et d\u2019une premi\u00e8re formalisation par le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance \u2013 JMA), le TPM n\u2019a connu un d\u00e9collage national et international qu\u2019en 1984. La progression des usines applicantes a \u00e9t\u00e9 d\u00e8s lors exponentielle, tant au Japon qu\u2019\u00e0 l\u2019international.<\/p>


Dans les ann\u00e9es 70, le Japon \u00e9tait d\u2019une part en plein d\u00e9ploiement du JIT (Just In Time) et d\u2019autre part en d\u00e9ploiement important de m\u00e9canisation et d\u2019automatisation : les deux environnements demandaient plus de fiabilit\u00e9 aux machines et plus de r\u00e9activit\u00e9 devant les al\u00e9as. Les structures traditionnelles de maintenance et de production (chacun chez soi) \u00e9taient incapables de r\u00e9pondre \u00e0 ces nouveaux besoins ; elles devaient donc \u00e9voluer. Un troisi\u00e8me facteur pour d\u00e9crire le contexte de naissance de TPM \u00e9tait le d\u00e9veloppement rapide du renouvellement de gammes de produits sur les march\u00e9s japonais : \u00e0 cette \u00e9poque, la concurrence interne au Japon reposait essentiellement sur les capacit\u00e9s d\u2019accroissement des volumes et la vitesse de mise sur le march\u00e9 des nouveaux produits. Il \u00e9tait donc n\u00e9cessaire de pouvoir d\u00e9marrer la production de nouvelles gammes sur de nouvelles lignes le plus rapidement possible, donc de disposer d\u2019une ing\u00e9nierie int\u00e9grant les besoins de la production : c\u2019\u00e9tait aussi dans ce domaine, une nouveaut\u00e9. Comme toujours au Japon, un nouveau mod\u00e8le de management d\u2019une fonction industrielle, ici la production et la gestion d\u2019\u00e9quipements avec TPM, nait \u00e0 partir des besoins concrets du business avec une formalisation progressive adaptant le mod\u00e8le d\u2019origine aux \u00e9volutions de l\u2019environnement business. La pratique r\u00e9ussie g\u00e9n\u00e8re la m\u00e9thode g\u00e9n\u00e9ralisable.<\/p>


Le TPM d\u2019origine \u00e9tait essentiellement centr\u00e9 sur la machine et sa productivit\u00e9 mesur\u00e9e avec le fameux TRS (Taux de Rendement Synth\u00e9tique), mettant le focus sur la r\u00e9duction des 6 pertes du TRS : pour la disponibilit\u00e9 : les arr\u00eats non programm\u00e9s notamment les pannes et leur traitement, les arr\u00eats programm\u00e9s en fait les changements d\u2019outils lors des changements de s\u00e9rie et les arr\u00eats pour maintenance programm\u00e9e, pour la performance technique : les al\u00e9as et la vitesse et pour la qualit\u00e9, le nombre de d\u00e9fauts (process et produits) et les gaspillages mati\u00e8res li\u00e9s aux rebuts et aux lancements de s\u00e9rie. Les soucis de chiffrage par type de technologies d\u00e9taillent et affinent ces d\u00e9finitions g\u00e9n\u00e9riques. Les domaines d\u2019action \u00e9taient li\u00e9s \u00e0 cette recherche du TRS optimum. L\u2019arriv\u00e9e tonitruante du Lean revenu de l\u2019Occident et faisant la promotion du Toyota Production System avec ses 7 muda-pertes principales (surproduction, d\u00e9fauts, transports et mouvement, stocks et en cours, sur processualisation, attentes) a pouss\u00e9 les auteurs du JIPM \u00e0 \u00e9largir la cible de TPM en pr\u00e9sentant comme focus les \u00ab 16 pertes en production \u00bb, \u00e9largissant les cat\u00e9gories de pertes pour \u00e9largir du m\u00eame coup les domaines d\u2019action et faire de TPM un mod\u00e8le de management de la performance en production, rivalisant avec le TPS. Aujourd\u2019hui, le TPM se d\u00e9finit, selon ses auteurs japonais, par les 5 composantes suivantes : cr\u00e9ation d\u2019une culture d\u2019entreprise visant la recherche de l\u2019efficience maximum des syst\u00e8mes de production (au sens physique)\u00a0; implantation et d\u00e9veloppement concrets des processus de pr\u00e9vention de toutes les cat\u00e9gories de pertes, d\u00e9bouchant sur le z\u00e9ro d\u00e9faillance – z\u00e9ro d\u00e9faut – z\u00e9ro accident, couvrant la totalit\u00e9 du cycle de vie des syst\u00e8mes de production (produit \u2013 \u00e9quipements \u2013 technologie)\u00a0; implication de l\u2019ensemble des d\u00e9partements op\u00e9rationnels et de support dans l\u2019entreprise dans les Initiatives et les efforts\u00a0; participation totale, du top management aux op\u00e9rateurs de premi\u00e8re ligne\u00a0; promotion des activit\u00e9s de petits groupes et leur structuration en chevauchement (le leader du groupe de niveau n-1 est membre du groupe de niveau n). Les fondamentaux li\u00e9s \u00e0 cette d\u00e9finition sont simples : culture de la pr\u00e9vention, efficience \u00e9conomique, participation totale, pragmatisme et r\u00e9alit\u00e9s terrain, d\u00e9veloppement personnel par les formations re\u00e7ues et l\u2019exp\u00e9rience de la pratique des activit\u00e9s TPM. TPM qui signifiait \u00e0 l\u2019origine Total Productive Maintenance a \u00e9volu\u00e9 pour s\u2019appeler de plus en plus fr\u00e9quemment Total Production Management. TPM est aujourd\u2019hui, une composante essentielle du monodzukuri, concept phare du manufacturing japonais actuel. TPM est un syst\u00e8me de management de la performance des syst\u00e8mes physiques de production et propose des concepts comme la prise d\u2019initiative, le transversal dans les approches \u00e0 diff\u00e9rents stades et niveaux, les syst\u00e8mes de formation. Ce sont ces diff\u00e9rents apports que nous remettons dans leur contexte m\u00e9thodologique dans les lignes qui suivent.<\/p>

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Le contenu de TPM est organis\u00e9 selon 8 piliers, chacun repr\u00e9sentant une activit\u00e9.
1. Am\u00e9liorations ponctuelles
Il s\u2019agit de r\u00e9duire les 16 pertes de production par des activit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration (Kaizen). Les premi\u00e8res applications sont faites sur les bottelnecks dans leur ligne et servent de d\u00e9monstrateur pour les r\u00e9sultats attendus et pour les m\u00e9thodes \u00e0 appliquer. Apr\u00e8s cette phase pilote (un pilote par p\u00e9rim\u00e8tre de d\u00e9ploiement TPM), un programme de r\u00e9duction des 16 pertes sera \u00e9tabli. La coordination avec les autres piliers TPM \u00e9vitera les doublons et les impasses m\u00e9thodologiques.
2. Maintenance autonome
C\u2019est la part prise en charge par la production, et plus concr\u00e8tement par l\u2019op\u00e9rateur de fabrication, de la maintenance des \u00e9quipements. C\u2019est aussi d\u00e9velopper l\u2019autonomie au poste de travail pour rendre l\u2019op\u00e9rateur moins passif et moins d\u00e9pendant. Deux types d\u2019activit\u00e9 dans la MA : les routines quotidiennes (inspection, nettoyage, contr\u00f4le de fonctionnement, gestion de la station de travail (diff\u00e9rents approvisionnements, d\u00e9clarations). et le traitement des al\u00e9as (red\u00e9marrages, d\u00e9tection anomalies, traitement d\u2019al\u00e9as, r\u00e9parations d\u00e9finies). La mise en place de la maintenance autonome fait l\u2019objet d\u2019une m\u00e9thode sp\u00e9cifique en 7 \u00e9tapes. La MA peut \u00eatre \u00e9tendue \u00e0 des secteurs non fabrication pour structurer le d\u00e9veloppement de l\u2019autonomie aux postes de travail par l\u2019\u00e9largissement et l\u2019enrichissement des t\u00e2ches, y compris en milieu administratif.\u00a0
3. Maintenance programm\u00e9e
C\u2019est la part technicienne de la maintenance dans ses diff\u00e9rents niveaux : le curatif, le pr\u00e9ventif et le pr\u00e9dictif. La MP propose des m\u00e9thodes pour \u00e9tablir un programme de maintenance programm\u00e9e. Au-del\u00e0 de la technique maintenance, TPM prend en charge le comment g\u00e9rer le stock de pi\u00e8ces de rechange et leur mode d\u2019approvisionnement, contr\u00f4ler et am\u00e9liorer les co\u00fbts de maintenance et travailler \u00e0 l\u2019augmentation de la dur\u00e9e de vie des pi\u00e8ces et des \u00e9quipements, \u00e9tablir et exploiter un syst\u00e8me de donn\u00e9es maintenance et de mesure technique de performance.
4. Formation \u00e0 la maintenance
L\u2019objectif ici est d\u2019accroitre les comp\u00e9tences des op\u00e9rateurs en production comme des op\u00e9rateurs de maintenance. Le OJT (On the Job Training) est un moyen de formation important : des formes de monitorat permettent aux meilleurs op\u00e9rateurs de d\u00e9montrer leur pratiques lors des interventions r\u00e9elles. La pratique du dojo est un second canal de formation. Le dojo est un endroit o\u00f9 viennent apprendre les op\u00e9rateurs ; dans cet endroit, qui n\u2019est pas une salle d\u00e9di\u00e9e, mais un coin d\u2019atelier (proximit\u00e9), on y voit des maquettes de fonctions machine : des \u00e9clat\u00e9s de boites de vitesse, de r\u00e9ducteurs, de pompes etc. Ces maquettes sont en g\u00e9n\u00e9ral r\u00e9alis\u00e9es par les op\u00e9rateurs eux-m\u00eames, ce qui en renforce l\u2019impact motivation. Les connaissances de base, comme les nouvelles donn\u00e9es li\u00e9es aux sp\u00e9cialisations, sont diffus\u00e9es sur un mode classique de stages, diffus\u00e9s dans l\u2019entreprise ou en milieu acad\u00e9mique ext\u00e9rieur. Cette approche de la formation selon 3 axes OJT, Dojo et stages m\u00e9rite d\u2019\u00eatre consid\u00e9r\u00e9e dans de nombreux domaines hors maintenance.
5. Syst\u00e8me de contr\u00f4le initial produit \u2013 \u00e9quipement
L\u2019approche ici est double : v\u00e9rifier que les nouveaux produits ne g\u00e9n\u00e8rent pas de difficult\u00e9s de r\u00e9alisation aux diff\u00e9rents stades de leur process global, pour les corriger avant lancement en prod, et int\u00e9grer dans les nouveaux \u00e9quipements les am\u00e9liorations issues de l\u2019analyse du pass\u00e9 et v\u00e9rifier que les capabilit\u00e9s sont coh\u00e9rentes avec les besoins du produit. On retrouve l\u00e0 les notions d\u2019AMDEC, de Life Cycle Costing pour l\u2019essentiel. A ces activit\u00e9s aux stades industrialisation, s\u2019ajoute le contr\u00f4le de la phase initiale de production pour la d\u00e9verminer. L\u2019objectif est d\u2019assurer des d\u00e9marrages en production les plus rapides possible et des vertical ramp up. A noter que l\u2019objectif dans l\u2019am\u00e9lioration des \u00e9quipements nouveaux ou reconduits porte sur le d\u00e9veloppement de la pr\u00e9vention de la maintenance, appliquant ainsi le concept de maintenance-free .
6. Maintenance Qualit\u00e9
L\u2019objectif est de r\u00e9duire \u00e0 z\u00e9ro les d\u00e9fauts sur le produit. Les causes de d\u00e9fauts produit sont multiples ; TPM en retient 4 : l\u2019\u00e9quipement, la mati\u00e8re, les m\u00e9thodes et les hommes. L\u2019entr\u00e9e dans le probl\u00e8me est le d\u00e9faut produit ; l\u2019\u00e9largissement des causes au-del\u00e0 de l\u2019\u00e9quipement, permet d\u2019installer une coh\u00e9rence entre les diff\u00e9rents syst\u00e8mes de standards du contr\u00f4le qualit\u00e9, du syst\u00e8me de maintenance, \u00e0 la fois sur l\u2019interne et \u00e0 la fois avec les fournisseurs. En plus de cette recherche d\u2019homog\u00e9n\u00e9isation, le focus sur les d\u00e9fauts produits compl\u00e8te le travail d\u00e9velopp\u00e9 sur les d\u00e9fauts process \u00e9voqu\u00e9s dans les am\u00e9liorations ponctuelles.
7. TPM administratif
Deux axes de travail dans ce pilier : d\u00e9velopper les contributions des \u00ab services \u00bb aux activit\u00e9s TPM en production et conduire les am\u00e9liorations dans son propre secteur, telles que 5S, office sans papier. Les activit\u00e9s propres aux services, ind\u00e9pendamment de leurs contributions aux activit\u00e9s en production, relevaient du 5S : on ne peut pas demander des ateliers propres et rationnellement rang\u00e9s en production, si on laisse se d\u00e9velopper le bazar dans les services p\u00e9riph\u00e9riques et les ateliers de maintenance.
8. Hygi\u00e8ne, s\u00e9curit\u00e9 et environnement
C\u2019est le domaine du z\u00e9ro accident et z\u00e9ro pollution. On est l\u00e0 dans des d\u00e9marches de s\u00e9curit\u00e9 classiques : analyser les accidents et les pauci accidents pour en \u00e9radiquer les causes potentielles. A noter que le Japon n\u2019a pas la m\u00eame philosophie que l\u2019Europe en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9. On pense l\u00e0-bas que laisser un peu de risque autour d\u2019une machine permet de garder des op\u00e9rateurs \u00e9veill\u00e9s, s\u2019auto prot\u00e9geant ; en Europe, on consid\u00e8re que l\u2019op\u00e9rateur doit \u00eatre prot\u00e9g\u00e9, m\u00eame dans ses conduites parfois hasardeuses.<\/p>


Ces 8 piliers constituent l\u2019armature technique de TPM. Ils illustrent concr\u00e8tement ce que m\u00e9thodologie \u00e0 la japonaise veut dire. Des emprunts sont faits au TQC (Total Quality Control); le 5S est int\u00e9gr\u00e9 d\u00e8s le d\u00e9marrage de programme TPM comme une sorte de pr\u00e9 requis et comme trame m\u00e9thodo pour les activit\u00e9s d\u2019inspection de la maintenance autonome. Ces int\u00e9grations de pratiques et de m\u00e9thodes visualisent l\u2019int\u00e9gration de TPM dans son environnement syst\u00e8me de production. Comme le disait Nakajima : \u00ab Sans TPM effectif, pas de JIT qui marche et pas de TPS qui fonctionne \u00bb. Ce n\u2019est pas faux. L\u2019application de TPM passe par l\u2019\u00e9laboration d\u2019un programme prenant en compte le croisement des secteurs de d\u00e9ploiement, les \u00e9tapes d\u2019introduction des diff\u00e9rents piliers et bien s\u00fbr les objectifs d\u2019avancement et de r\u00e9sultats et les moyens d\u2019en suivre la progression. Ce programme pr\u00e9voit \u00e9galement la mise en place progressive d\u2019une structure TPM essentiellement charg\u00e9e du support m\u00e9thode, le management en place assurant le pilotage. Ce point est important : l\u2019implication effective du management op\u00e9rationnel dans le pilotage d\u2019un programme TPM est fondamentalement diff\u00e9rent de la m\u00e9thode Projet confiant \u00e0 une \u00e9quipe interne de\u00a0sous-traitants rapportant p\u00e9riodiquement les infos d\u2019avancement \u00e0 la hi\u00e9rarchie ; celle-ci \u00e9coute, grogne ou sourit selon les cas, mais reste spectatrice ; cette attitude n\u2019est pas de nature \u00e0 motiver le terrain pour appliquer et d\u00e9velopper TPM dans la dur\u00e9e.
Est-ce que l\u2019usine du futur, faite de robotisation massive, d\u2019automatisation, de connectivit\u00e9, et d\u2019une part d\u2019inconnu, va ou non rel\u00e9guer TPM sur les \u00e9tag\u00e8res du mus\u00e9e du management industriel ? La prise de conscience r\u00e9cente des impacts possibles des innovations dans de nombreux domaines technologiques a mis sous le feu des projecteurs de l\u2019actualit\u00e9 le vocable d\u2019usine du futur. Celle-ci sera faite de plus de robotisation, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019augmenter les capacit\u00e9s individuelles, ou de les remplacer, de plus d\u2019int\u00e9gration syst\u00e8mes \u00e0 travers des r\u00e9seaux internes et externes, de plus d\u2019automatisation des op\u00e9rations. Pour \u00eatre franc, l\u2019usine du futur sera d\u2019abord une usine du rattrapage : le pick and place permet aux machines japonaises depuis plusieurs d\u00e9cennies de charger et d\u00e9charger en cycle les machines automatiques ; les chariots robotis\u00e9s de manutention assurant sur des itin\u00e9raires de moins en moins pr\u00e9d\u00e9finis, les demi produits de poste \u00e0 poste, n\u2019ont jamais convaincus les industriels fran\u00e7ais alors qu\u2019ils fonctionnent \u00e0 la satisfaction de tous au m\u00eame Japon depuis les m\u00eames d\u00e9cennies.\u00a0Ce rattrapage r\u00e9alis\u00e9, l\u2019usine aura d\u00e9j\u00e0 un look plus actuel ; quand \u00e0 ce qu’il en sera dans le futur, vraisemblablement une extension des perc\u00e9es actuelles \u00e0 davantage de domaines industriels et davantage d\u2019opportunit\u00e9s. Quant au futur lointain, nos descendants le construiront dans quelques d\u00e9cennies. Restons sur un futur proche : les deux d\u00e9cennies devant nous. Dans ce d\u00e9cor o\u00f9 la part des machines sera de toute \u00e9vidence plus importante qu\u2019aujourd\u2019hui, est-ce que le TPM n\u00e9 en 1971 sera un support important ou totalement obsol\u00e8te ? Pour fonctionner l\u2019usine du futur aura besoin de beaucoup plus de fiabilit\u00e9. Que la machine soit servie par un robot ou par un op\u00e9rateur, elle a besoin de fonctionner sans \u00e0-coups ; l\u2019op\u00e9rateur peut prendre l\u2019initiative d\u2019un red\u00e9marrage en d\u00e9cidant de l\u2019intervention ad hoc, qu\u2019il soit pr\u00e9sent ou \u00e0 distance; le robot risque de ne pas prendre la m\u00eame initiative, sauf \u00e0 lui donner les capacit\u00e9s d\u2019intelligence artificielle correspondantes, c\u2019est \u00e0 dire \u00e9normes. On est l\u00e0 dans un futur plus lointain. D\u2019autre part, les robots ont le m\u00eame besoin d\u2019attention : ils doivent rester propres et dans des environnements eux aussi propres pour fonctionner correctement. Il y a l\u00e0 encore place pour une maintenance autonome adapt\u00e9e. Il n\u2019est pas besoin de commentaires longs pour justifier des besoins de maintenance des nouvelles machines : quelles qu\u2019en soient les formes, la maintenance restera n\u00e9cessaire et probablement davantage programm\u00e9e. Avec elle, un besoin d\u2019actualisation des comp\u00e9tences et d\u2019acquisition de nouvelles comp\u00e9tences : la formation \u00e9quipements-maintenance a de beaux jours devant elle, tant au niveau de ses contenus que de ses formes p\u00e9dagogiques.
L\u2019usine du futur aura besoin de plus d\u2019int\u00e9gration produit process syst\u00e8mes et \u00e0 ce titre de plus d’initial control de TPM visant le contr\u00f4le des coh\u00e9rences inter-syst\u00e8mes. On parle aussi d\u2019usines et de machines connect\u00e9es, recherchant l\u00e0 une flexibilit\u00e9 optimum ; ceci suppose des \u00e9quipements et des outillages en double ; en admettant qu\u2019on y trouve ponctuellement des avantages comp\u00e9titifs, les besoins maintenance de chaque site connect\u00e9 ne changeront pas pour autant ; un nouveau besoin sera de devoir \u00e9largir le champ des coh\u00e9rences syst\u00e8mes. Y\u2019a du boulot ! Quel que soit l\u2019angle d\u2019approche des besoins de l\u2019usine du futur, les besoins de maintenance au sens de TPM resteront une r\u00e9alit\u00e9 accrue parce que diversifi\u00e9s et nouveaux. Rappelons que TPM a int\u00e9ress\u00e9 les industriels de l\u2019automobile lors de l\u2019introduction dans leurs usines de la robotisation en t\u00f4lerie. Les besoins de d\u00e9bogage des nouveaux syst\u00e8mes ne pouvaient pas \u00eatre r\u00e9gl\u00e9s par des approches autres que la logique TPM en proposait. Un premier r\u00e9flexe avait \u00e9t\u00e9 de mettre aux commandes des lignes de production robotis\u00e9e, les op\u00e9rateurs de maintenance, les op\u00e9rateurs anciens, utilisateurs de pinces \u00e0 souder manuelles devenant inadapt\u00e9s pour les nouvelles t\u00e2ches. Ce transfert s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 \u00eatre une erreur : les op\u00e9rateurs de maintenance en production \u00e9taient devenus des op\u00e9rateurs de production, plus soucieux de boucler le programme de production du jour, m\u00eame au titre de pirouettes techniques mettant au second rang les exigences de maintenance. La d\u00e9gradation des \u00e9quipements s\u2019est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e. La correction s\u2019est faite par la remise en maintenance des techniciens de maintenance et en formant de nouveaux op\u00e9rateurs de production. Ce premier \u00e9pisode de l\u2019introduction massive de robotisation dans un univers pr\u00e9alablement manuel, est probablement symptomatique des erreurs \u00e0 ne plus commettre dans l\u2019usine du futur, pour ce qui a \u00e9t\u00e9 de l\u2019erreur initiale et aussi un exemple pour la nature de la correction apport\u00e9e. L\u2019usine du futur demandera un TPM adapt\u00e9 dans certains de ses contenus ou de ses processus de d\u00e9ploiement \u00e0 la nouvelle actualit\u00e9 des d\u00e9cors industriels. Mais TPM restera un pilier des syst\u00e8mes de production de demain. Investir aujourd\u2019hui dans TPM reste une pr\u00e9paration facilit\u00e9e aux changements de demain, notamment en donnant des opportunit\u00e9s concr\u00e8tes de prise d\u2019initiative, en formant les populations industrielles aux choses de la maintenance et des technologies contenues dans les \u00e9quipements d\u2019aujourd\u2019hui, et enfin en d\u00e9veloppant une approche syst\u00e8me dans la production, au niveau syst\u00e8me technique, le hard, mais aussi \u00e0 celui du soft system concernant le management et l\u2019organisation en d\u00e9coulant. TPM est s\u00fbrement un exemple dans l\u2019histoire du management industriel actuel proposant un mariage heureux et \u00e9quilibr\u00e9, durable, entre le soft et le hard, ce qui constituera, je pense, un des nombreux challenges pour l\u2019usine du futur.<\/p>


Hoshin Kanri, Policy Deployment ou le d\u00e9ploiement de la strat\u00e9gie. Cette traduction, pas tr\u00e8s musicale, de l\u2019expression japonaise pour pr\u00e9ciser ce dont on parle dans ces lignes. Le Hoshin Kanri n\u2019a rien \u00e0 voir avec les chantiers Hoshin ; cette appellation remonte au d\u00e9but des ann\u00e9es 90, lorsque l\u2019Institut Renault de la Qualit\u00e9, aujourd\u2019hui Renault Consulting, avait constitu\u00e9 son catalogue m\u00e9thodologique ; il s\u2019agissait l\u00e0 de trouver une d\u00e9nomination japonisante pour d\u00e9signer une m\u00e9thode de travail en groupe. Les chantiers Hoshin ne sont en rien l\u2019outil de r\u00e9alisation des projets g\u00e9r\u00e9s dans Hoshin Kanri. Une deuxi\u00e8me clarification doit \u00eatre faite au niveau des activit\u00e9s de progr\u00e8s. L\u2019am\u00e9lioration continue qui traite de fa\u00e7on permanente l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019existant pour en g\u00e9n\u00e9ral corriger les d\u00e9faillances et tout ce qui ne permet pas d\u2019atteindre les standards ou propose de r\u00e9duire ou simplifier une pratique existante ou un dispositif existant, est ce qu\u2019il convient d\u2019appeler le Kaizen. Ces activit\u00e9s s\u2019occupent de l\u2019\u00e9rosion des co\u00fbts et des niveaux de performance physique. Elles encadrent les activit\u00e9s qui permettront de r\u00e9duire les variations quotidiennes de performance. Elles font partie int\u00e9grante des activit\u00e9s de base de la fonction de manager de terrain. Elles ne rel\u00e8vent pas d\u2019objectifs particuliers, sauf celui de les pratiquer quotidiennement et effectivement. La maturit\u00e9 du management assure la permanence de ces activit\u00e9s sans qu\u2019il soit besoin de leur fixer des objectifs. C\u2019est le lot du daily management. Le raisonnement japonais est simple. Pour guider les entreprises sur le long terme (10 ans et plus), il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir des orientations strat\u00e9giques. Pour \u00eatre applicables concr\u00e8tement, ces orientations LT doivent \u00eatre relay\u00e9es par des politiques court moyen terme (6 mois 3 ans) coh\u00e9rentes avec les premi\u00e8res. Ces politiques de business court terme contiennent des objectifs business, comme les niveaux de profit, les volumes de ventes, les CA, les co\u00fbts, la qualit\u00e9, les d\u00e9lais, le service client. Pour atteindre ces objectifs business court – moyen terme, il est n\u00e9cessaire de prioriser les initiatives et les m\u00e9thodologies qui produiront les r\u00e9sultats attendus. Ces r\u00e9sultats s\u2019exprimeront dans les termes business \u00e9voqu\u00e9s ci-dessus, mais aussi en modifications d\u2019organisation, d\u2019\u00e9volution de process et de syst\u00e8mes, induits par les activit\u00e9s d\u00e9cid\u00e9es. Les crit\u00e8res de gestion seront adapt\u00e9s ; les indicateurs et les porteurs des actions suivront. Cette m\u00e9canique, \u00e0 la limite de l’\u00e9l\u00e9mentaire, s\u2019appuie sur- et int\u00e8gre quelques fondamentaux. Le mariage du top down et du bottom up. Les politiques et les objectifs principaux sont \u00e0 l\u2019\u00e9vidence top down. Les initiatives et les m\u00e9thodologies appartiennent aux 2 cat\u00e9gories. L\u2019identification des sujets \u00e0 travailler et la quantification de leur apport \u00e0 l\u2019objectif principal est bottom up. Chaque niveau de l\u2019organisation propose des contributions aux objectifs de l\u2019entreprise. Des m\u00e9caniques de s\u00e9lection et de priorisation d\u00e9signent les projets \u00e0 d\u00e9velopper. Ceci suppose que chaque niveau de l\u2019organisation ait la capacit\u00e9 de r\u00e9aliser des diagnostics ; des formations sont dispens\u00e9es pour cela. La d\u00e9clinaison des objectifs et la remont\u00e9e des propositions sont d\u2019excellents vecteurs de diffusion de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise ; les propositions faites permettent de contr\u00f4ler la bonne compr\u00e9hension de cette strat\u00e9gie et les compl\u00e9ments d\u2019information et d\u2019explication \u00e9ventuellement n\u00e9cessaires, mais aussi de susciter les suggestions, critiques et \u00e9ventuels warnings qui appelleront leur prise en compte ou \/ et les besoins d\u2019assistance renforc\u00e9e. Au stade de la programmation, chaque initiative et chaque projet est confi\u00e9 \u00e0 un responsable identifi\u00e9 qui composera autour de lui l\u2019\u00e9quipe de pilotage et de d\u00e9veloppement du sujet. Ces responsables appartiennent \u00e0 la structure op\u00e9rationnelle en place. L\u00e0 aussi, il s\u2019agit d\u2019un moyen d\u2019implication et de responsabilisation ind\u00e9niable du management et plus particuli\u00e8rement du middle management, clef incontournable du succ\u00e8s de ce type d\u2019innovation. Enfin, Hoshin Kanri par l\u2019implication des acteurs \u00e9voqu\u00e9s ci-dessus ouvre la voix aux modifications de structure, de process ou de pratiques. Les activit\u00e9s de mesure et de suivi des r\u00e9sultats induisent les modifications de syst\u00e8mes et de standards de gestion. Dans ce domaine de l\u2019\u00e9volution structurelle, HK est un pr\u00e9cieux alli\u00e9 au management du changement et \u00e0 la transformation d\u2019entreprise. Les deux grands courants qui ont aliment\u00e9 les r\u00e9flexions et les pratiques dans le domaine du management trouvent leur origine aux USA pour l\u2019un et au Japon pour l\u2019autre. Il est toujours int\u00e9ressant de comparer les apports des uns et des autres lorsqu\u2019on est int\u00e9ress\u00e9 par un th\u00e8me ou un sujet pr\u00e9cis. C\u2019est le cas de deux propositions l\u2019une am\u00e9ricaine, l\u2019autre japonaise concernant le management de la transformation, \u00e0 savoir Hoshin Kanri (HK) et Balanced Score Card (BSC). Hoshin Kanri est n\u00e9 au Japon dans les ann\u00e9es 60 lors de la prise de conscience par les industriels japonais qu\u2019il fallait booster leur comp\u00e9titivit\u00e9 et se positionner sur un march\u00e9 qui devenait sinon mondial au moins international. Il y avait l\u00e0 des soucis de repositionnement strat\u00e9gique pour les uns et d\u2019accroissement de comp\u00e9titivit\u00e9 pour beaucoup. Pour atteindre des r\u00e9sultats souvent ambitieux, il est apparu n\u00e9cessaire de focaliser tous les efforts sur l\u2019atteinte de ces objectifs et pour cela d\u2019informer et de faire partager les orientations prises par les DG et organiser les participations aux diff\u00e9rents d\u00e9veloppements. Hoshin Kanri \u00e9tait n\u00e9. Deux d\u00e9cennies plus tard et de l\u2019autre c\u00f4t\u00e9 du Pacifique, la d\u00e9couverte des pratiques de management japonaises mit les projecteurs sur l\u2019importance accord\u00e9e \u00e0 l\u2019approche de la performance des processus de l\u2019entreprise, mesur\u00e9e par des indicateurs de fonctionnement et de progr\u00e8s, de type QCDE (E pour Education), compl\u00e9tant les indicateurs traditionnels financiers. Beaucoup aux US pensaient que seuls les indicateurs financiers, de r\u00e9sultats, devaient \u00eatre pris en consid\u00e9ration ; des pionniers proposaient d\u2019int\u00e9grer des indicateurs de performance QCD : c\u2019est dans ces d\u00e9cors que la BSC naquit. C\u2019\u00e9tait \u00e0 la fin des ann\u00e9es 90. Cette bagarre entre les tenants du tout financier et ceux du tout fonctionnement des processus appartient maintenant au pass\u00e9. Enfin, esp\u00e9rons-le. Les deux d\u00e9marches sont finalement de m\u00eame nature, y compris pour ce qui est de leur traduction m\u00e9thodologique. Si la BSC est n\u00e9e de la conviction qu\u2019il \u00e9tait n\u00e9cessaire d\u2019\u00e9largir les domaines de la mesure de performance, elle propose aussi une m\u00e9thode pour traduire en plans d\u2019action concrets les orientations strat\u00e9giques de l\u2019entreprise, la communiquer aux diff\u00e9rents niveaux de l\u2019organisation et en mesurer les progr\u00e8s. Hoshin Kanri propose la m\u00eame chose, au moins pour ce qui est de l\u2019essentiel. Puisqu\u2019elles sont de m\u00eame nature, rien ne sert de les opposer. Par contre on peut enrichir l\u2019une par les points plus forts de l\u2019autre. Par exemple, la BSC est plus explicite pour ce qui est de la partie amont de la d\u00e9marche, c\u2019est \u00e0 dire la traduction de la vision ou de la mission en un premier niveau qui est celui de l\u2019identification des drivers principaux qui guideront le d\u00e9ploiement. En retour, Hoshin Kanri met en sc\u00e8ne de fa\u00e7on claire le principe du bottom up pour ce qui est de d\u00e9finir les actions \u00e0 entreprendre pour atteindre ou contribuer \u00e0 atteindre les objectifs op\u00e9rationnels et s\u2019inscrire dans les champs op\u00e9ratoires des drivers. Le cascading et la transversalit\u00e9 (catch-ball) est davantage concr\u00e9tis\u00e9e dans HK. C\u2019est l\u00e0 des exemples de compl\u00e9mentarit\u00e9 et d\u2019enrichissement. Sur un plan pratique, les 2 m\u00e9thodes peuvent \u00eatre associ\u00e9es. La partie amont de la d\u00e9marche, qui consiste \u00e0 traduire la strat\u00e9gie en politiques claires et \u00e0 identifier les drivers principaux qui vont architecturer les programmes, rel\u00e8ve davantage de la BSC \u00e0 ce stade. Ce travail est celui des Codir et Comex ; r\u00e9alis\u00e9, il ouvre la porte \u00e0 la suite : communication aux diff\u00e9rents niveaux d\u2019abord et d\u00e9signation des initiatives, projets et d\u00e9veloppements propos\u00e9s par les diff\u00e9rents niveaux et acteurs de la r\u00e9alisation. Hoshin oriente de fa\u00e7on plus concr\u00e8te \u00e0 ces stades de r\u00e9alisation, tandis que Kanri pilote la mise en \u0153uvre et manage la voie \u00e0 suivre. La question est peut-\u00eatre : quand doit-on avoir recours \u00e0 ce type de management ? Le HK, appellation limit\u00e9e \u00e0 ces quelques lignes, est destin\u00e9e au management des programmes de transformation significatifs. On y traite d\u2019\u00e9volutions \u00e9tal\u00e9es sur 3 \u00e0 5 ans dont on attend des sauts de performance ou des repositionnements clairs, les fameux breakthrough\/ruptures\/kaikaku. On se situe dans le cadre des modifications de process et d\u2019organisation associ\u00e9es, y compris de syst\u00e8mes IT ou de structures hierachico-fonctionnelles. Les revues sont mensuelles, trimestrielles et annuelles, permettant les \u00e9ventuelles r\u00e9orientations ou actualisations de programmes. On n\u2019est clairement pas dans le domaine du daily management davantage orient\u00e9 sur le maintien des standards en place et \u00e0 leur actualisation progressive. Encore un point \u00e0 pr\u00e9ciser peut-\u00eatre : le HK, ou chacune de ses composantes prise individuellement, n\u2019est pas un outil\u00a0 aidant \u00e0 d\u00e9finir la strat\u00e9gie ; celle-ci est pr\u00e9alable et \u00e9tablie par des approches sp\u00e9cifiques. De nombreux auteurs et consultants, comme de nombreux cas industriels, font de l\u2019absence de la traduction du strat\u00e9gique en op\u00e9rationnel une cause principale et fr\u00e9quente de l\u2019\u00e9chec des d\u00e9veloppements effectifs des strat\u00e9gies. Le HK aide \u00e0 clarifier et traduire concr\u00e8tement les orientations strat\u00e9giques pour en faire des politiques industrielles \u00e9quip\u00e9es d\u2019objectifs op\u00e9rationnels et dans beaucoup de cas de m\u00e9thodologies guidant les applications, il ne d\u00e9finit en aucun cas la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise. La similarit\u00e9 de nature et de logique de l\u2019approche occidentale de la BSC et du fruit de la culture japonaise qu\u2019est le HK fait la preuve, s\u2019il en \u00e9tait besoin, que ces m\u00e9thodologies sont, pour leur essentiel, transculturelles. Elles peuvent donc s\u2019appliquer sous nos latitudes et les mixer n\u2019induit pas de contresens. Les \u00e9ventuelles difficult\u00e9s viendront davantage de la mani\u00e8re de l\u2019appliquer que de la nature m\u00eame de la m\u00e9thodo. Mais tout s\u2019apprend. Quelle que soit l\u2019organisation et quel que soit son niveau de standardisation, les situations impr\u00e9vues, minimes ou plus importantes, existent et menacent de bloquer un processus ou plusieurs, s\u2019il n\u2019y a pas prise d\u2019initiative par les acteurs concern\u00e9s pour prendre les mesures ad hoc de d\u00e9blocage. La prise d\u2019initiative par l\u2019individu ou le groupe de base est probablement le premier besoin des organisations. Et c\u2019est aussi le premier niveau de l\u2019autonomie. La notion d\u2019autonomie est un vaste sujet o\u00f9 se m\u00ealent des composantes culturelles, sociologiques, d\u2019organisation et bien s\u00fbr psychologiques. On ne fera pas ici l\u2019analyse syst\u00e9matique de ces composantes ni des moyens de les int\u00e9grer dans un raisonnement d\u2019organisateur. Un coup d\u2019\u0153il rapide sur les formes que les entreprises ont propos\u00e9 pour d\u00e9velopper la notion d\u2019autonomie permettra de cadrer le propos. La similarit\u00e9 de nature et de logique de l\u2019approche occidentale de la BSC et du fruit de la culture japonaise qu\u2019est le HK fait la preuve, s\u2019il en \u00e9tait besoin, que ces m\u00e9thodologies sont, pour leur essentiel, transculturelles. Elles peuvent donc s\u2019appliquer sous nos latitudes et les mixer n\u2019induit pas de contresens. Les \u00e9ventuelles difficult\u00e9s viendront davantage de la mani\u00e8re de l\u2019appliquer que de la nature m\u00eame de la m\u00e9thodo. Mais tout s\u2019apprend. Quelle que soit l\u2019organisation et quel que soit son niveau de standardisation, les situations impr\u00e9vues, minimes ou plus importantes, existent et menacent de bloquer un processus ou plusieurs, s\u2019il n\u2019y a pas prise d\u2019initiative par les acteurs concern\u00e9s pour prendre les mesures ad hoc de d\u00e9blocage. La prise d\u2019initiative par l\u2019individu ou le groupe de base est probablement le premier besoin des organisations. Et c\u2019est aussi le premier niveau de l\u2019autonomie. Un premier courant a \u00e9t\u00e9 celui de l\u2019\u00e9largissement-enrichissement du travail, sous la houlette du Tavistock Institute et de Hertzberg. C\u2019\u00e9tait dans les ann\u00e9es 70 qu\u2019on vit les beaux jours du groupe de travail autonome. Il s\u2019agissait de confier \u00e0 un groupe d\u2019op\u00e9rateurs l\u2019ensemble des moyens pour produire des sous-ensembles significatifs d\u2019une gamme de produit, l\u2019assemblage final d\u2019un produit ou encore un ensemble d\u2019op\u00e9rations homog\u00e8nes. Le but \u00e9tait \u00e0 la fois de donner un peu plus de sens aux travaux r\u00e9p\u00e9titifs en production et \u00e0 la fois d\u2019am\u00e9liorer la productivit\u00e9 et la qualit\u00e9 par plus de motivation. A ce stade, c\u2019est la polyvalence qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e. Volvo constitue surement la r\u00e9f\u00e9rence dans le domaine. Dans les ann\u00e9es 80, c\u2019est l\u2019arriv\u00e9e des m\u00e9thodes japonaises qui a ouvert de nouvelles avanc\u00e9es. Le TPM par exemple a montr\u00e9 les avantages de la maintenance autonome ; le TQC a d\u00e9velopp\u00e9 l\u2019auto contr\u00f4le, le JIT a install\u00e9 l\u2019ordonnancement d\u2019atelier dans les mains des op\u00e9rateurs avec le Kanban. Ces apports ont concr\u00e9tis\u00e9 l\u2019int\u00e9gration fonctionnelle : mettre du contr\u00f4le, de la planification, de la maintenance dans la fonction d\u2019op\u00e9rateur. Ce qui \u00e9tait recherch\u00e9 dans ces formules \u00e9tait la r\u00e9duction de la d\u00e9pendance de la production par rapport aux services fonctionnels traditionnels pour ce qui \u00e9tait de la prise de d\u00e9cision d\u2019une part et de la capacit\u00e9 de r\u00e9alisation d\u2019autre part, dans des domaines directement li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne de l\u2019op\u00e9rationnel. Ces modifications d\u2019organisation progressives en production notamment, n\u2019ont \u00e9videmment pas \u00e9t\u00e9 sans impact sur le mode de management associ\u00e9. Cette autonomie de fonctionnement donn\u00e9e aux \u00e9quipes de terrain a entrain\u00e9 la consolidation de l\u2019id\u00e9e au niveau du cadre organisationnel : les UAP (Unit\u00e9s Autonomes de Production autrement d\u00e9nomm\u00e9s ZAP ou Unit\u00e9s \u00c9l\u00e9mentaires de Travail ), entit\u00e9s d\u2019une centaine de personnes, ou un peu moins, plac\u00e9es sous la responsabilit\u00e9 de manageurs et \u00e9quip\u00e9es des comp\u00e9tences fonctionnelles \u00e9voqu\u00e9es plus haut, ont construit, pour leur part, l\u2019unit\u00e9 structurelle de l\u2019organisation. A l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019UAP, le groupe de travail avec son superviseur et son team leader structure l\u2019organisation du 1er niveau. L\u2019autonomie donn\u00e9e \u00e0 l\u2019UAP a d\u00e9riv\u00e9 dans quelques cas sur une recherche d\u2019ind\u00e9pendance d\u00e9bouchant sur des r\u00e9sistances permanentes \u00e0 toute tentative de consignes, conseils ext\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques ou fonctionnels ; d\u2019autres erreurs ont amen\u00e9 les membres d\u2019UAP \u00e0 se sentir, a tort ou a raison, abandonn\u00e9s par l\u2019organisation. Heureusement de nombreux cas \u00e9quilibr\u00e9s ont vu le jour et vivent encore dans de nombreuses entreprises. En fait, l\u2019autonomie donn\u00e9e aux UAP et surtout les comp\u00e9tences correspondantes, sont des moyens pour apprendre l\u2019interd\u00e9pendance avec les autres entit\u00e9s de l\u2019entreprise. Cet apprentissage de l\u2019interd\u00e9pendance remet en cause des pratiques qui ont connu leurs heures de succ\u00e8s. C\u2019est le cas de la contractualisation des relations entre entit\u00e9s ; les contrats client-fournisseurs pass\u00e9s entre UAP ou entre UAP et d\u2019autres services \u00e9taient centr\u00e9s sur le besoin et le r\u00e9sultat n\u00e9goci\u00e9. Les membres de l\u2019UAP et leurs fournisseurs internes travaillaient ensemble \u00e0 la passation du contrat et se revoyaient si le r\u00e9sultat n\u2019\u00e9tait pas au rendez-vous ou pour actualiser les termes du contrat. Entre les deux, pas de travail en commun. Passer \u00e0 la notion de collaboration, c\u2019est \u00e0 dire faire des activit\u00e9s ensemble, comme la r\u00e9solution de probl\u00e8mes par exemple, l\u2019industrialisation de produits nouveaux, la r\u00e9alisation d\u2019un projet d\u2019am\u00e9lioration, etc. L\u2019autonomie sera patente lorsque l\u2019UAP proposera des projets r\u00e9pondant aux objectifs d\u2019entreprise ; pour identifier ces projets et ces initiatives il est n\u00e9cessaire de poss\u00e9der une conscience claire de l\u2019interd\u00e9pendance avec l\u2019environnement de l\u2019entit\u00e9. La collaboration sera souvent la condition qui permettra et optimisera la r\u00e9alisation des projets.\u00a0 La collaboration est probablement le driver de performance parmi les plus importants \u00e0 d\u00e9velopper actuellement. Interd\u00e9pendance et collaboration construisent la maturit\u00e9 des UAP et de l\u2019ensemble des structures. C\u2019est sur ces bases que des pratiques de management de la performance globale vont pouvoir s\u2019appuyer. C\u2019est le cas du Hoshin Kanri qui permet d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la qualit\u00e9 relationnelle \u00e0 condition que l\u2019entreprise souhaite favoriser responsabilit\u00e9 et autonomie. Que ce soit clair : avec Hoshin Kanri, il s\u2019agit de projets s\u2019inscrivant dans le d\u00e9veloppement de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et dont les objectifs sont souvent ambitieux ; il s\u2019agit de passer ici de la performance \u00e0 l\u2019excellence. Parlant dans ces lignes d\u2019autonomie, on ne serait pas complet en n\u2019\u00e9voquant pas l\u2019extension du concept. J.C. Fauvet, p\u00e8re de la socio dynamique, disait d\u00e9j\u00e0 que l\u2019autonomie pour \u00eatre r\u00e9elle devait d\u00e9velopper, en plus de l\u2019int\u00e9gration fonctionnelle, l\u2019auto organisation. Cette notion d\u2019auto organisation est centrale dans des exp\u00e9riences en cours sous le g\u00e9n\u00e9rique \u00ab d\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e \u00bb. Le concept m\u00e9rite de s\u2019y int\u00e9resser ; un peu plus de maturit\u00e9 des cas connus aujourd\u2019hui permettra d\u2019en consolider l\u2019appr\u00e9ciation. Je retiendrai pour ma part la position de Fauvet sur la question : l\u2019auto organisation est une solution \u00e0 r\u00e9server \u00e0 des secteurs sp\u00e9cifiques de l\u2019entreprise comme les \u00e9quipes li\u00e9es directement \u00e0 l\u2019innovation produit ou en charge de projets particuliers. C\u2019est le cas aussi des \u00ab Start-up \u00bb, un peu moins de leurs ain\u00e9es les licornes.
Est-ce que Hoshin Kanri, pratique typiquement japonaise, est transposable dans nos organisations ? Incontestablement oui, si ! Si on donne aux acteurs concern\u00e9s, essentiellement dans un premier temps les managers et les middle managers, les moyens et les capacit\u00e9s de faire fonctionner le syst\u00e8me. Comme d\u2019habitude, formation et information sont requises. HK est n\u00e9 au pays de la construction progressive et de la capitalisation ; pas de la r\u00e9volution. Il est clair, que pour nous, les pratiques de management de la performance comme le Hoshin Kanri sont de nature \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019autonomie, c\u2019est \u00e0 dire la prise d\u2019initiatives, au sens anglo-saxon l\u2019empowerment, autonomie interd\u00e9pendante et collaborative. Sans trop se tromper, on peut affirmer que r\u00e9ussir que les \u00e9quipes de terrain et leurs managers proposent les moyens concrets d\u2019atteindre les objectifs strat\u00e9giques de l\u2019entreprise et d\u00e9montrent leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser les projets retenus, rendrait surement un patron heureux.
L\u2019emploi de mots et de vocables japonais : obeya, kentou, kata, karakuri, genba, hoshin, \u2026 des lexiques complets existent, est probablement un levier puissant de p\u00e9dagogie et de motivation. Certains, pour clarifier, y ajoutent parfois les id\u00e9ogrammes correspondants. Plus s\u00e9rieusement, certains vocables japonais, promus l\u00e0-bas au rang de slogan national, m\u00e9ritent l\u2019attention.
\u00ab Kaizen \u00bb par exemple, qui appartient au vocabulaire courant, est devenu un slogan mondial par le talent d\u2019Imai : 40 ans apr\u00e8s, le mot a toujours le m\u00eame pouvoir, peut-\u00eatre plus encore : lanc\u00e9 comme coup de pub, \u00e7a a \u00e9t\u00e9 un coup de ma\u00eetre ! JMAC cherchait un autre mot, esp\u00e9rant le m\u00eame levier promotionnel et communicant. Ce fut \u00ab Kakushin \u00bb qui a \u00e9t\u00e9 retenu : l\u2019innovation, la rupture ! Le Japon avait reconnu \u00e0 cette \u00e9poque qu\u2019un risque majeur r\u00e9sidait dans le manque d\u2019initiative individuelle et une forme d\u2019assoupissement dans la pratique trop docile des petits pas, souvent r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 la seule production. Innover dans les m\u00e9thodes de management, innover dans les organisations, m\u00eame au risque de ruptures \u00e9ventuelles : \u00ab Kakushin \u00bb ! Manque de chance, \u00e7a n\u2019a pas march\u00e9 : la magie du vocable n\u2019a pas pris. Ce ratage de com n\u2019a pas emp\u00each\u00e9 les innovations dans les domaines d\u00e9sign\u00e9s, et les contenus en substance du kakushin se retrouvent aujourd\u2019hui dans la bonne litt\u00e9rature occidentale sur le lean en production et en d\u00e9veloppement ; mais il n\u2019y a pas eu avec Kakushin l\u2019alchimie constat\u00e9e avec Kaizen. Parmi les mots japonais qui ne marchent pas, ou pas bien, sur le plan de la com, il en est un qui est pourtant riche de contenu et de sens : le monozukuri.<\/p>


Monozukuri pourrait \u00eatre traduit litt\u00e9ralement par \u00ab process de cr\u00e9ation ou de fabrication d\u2019objets (produits) \u00bb. Ce n\u2019est pas pour autant qu\u2019il faille en limiter le sens \u00e0 fabrication ; un groupe de travail du METI, en 2005, d\u00e9finissait monozukuri comme \u00ab l\u2019art et la joie de r\u00e9aliser des choses aussi parfaitement et aussi efficacement que possible, tout en respectant la nature en termes de mati\u00e8res utilis\u00e9es et d\u2019environnement \u00bb.<\/p>

Il s\u2019agit d\u2019une notion culturelle ancienne dont on retrouve l\u2019origine dans la fabrication des poup\u00e9es automates traditionnelles ou encore des sabres de samoura\u00efs. Monozukuri est un concept ouvert : chacun peut y apporter un sens particuliers et compl\u00e9mentaire selon sa sensibilit\u00e9. On y trouve la notion de fiert\u00e9 dans la r\u00e9alisation, de respect des mati\u00e8res utilis\u00e9es (pas de gaspillage), d\u2019am\u00e9lioration permanente de la m\u00e9thode de r\u00e9alisation ; on y trouve aussi les notions de connaissance du m\u00e9tier, d\u2019exp\u00e9rience, d\u2019expertise. L\u2019artisan est l\u2019op\u00e9rateur central, d\u00e9signant ainsi un processus d\u2019apprentissage progressif fond\u00e9 sur l\u2019observation du ma\u00eetre (On the Job Training), le temps et la progressivit\u00e9 des acquisitions des savoirs et tours de main, et la personnalisation. L\u2019artisan recherche en permanence l\u2019excellence, non seulement par son enti\u00e8re implication dans ce qu\u2019il fait, mais aussi par la chasse permanente aux 3 M : muri, mura, muda. Ce concept est au c\u0153ur de la notion japonaise de cr\u00e9ation de valeur. On a coutume de dire que dans une activit\u00e9 comme la n\u00f4tre, qui est tr\u00e8s process\u00e9e dans notre m\u00e9tier de contr\u00f4leur technique, les proc\u00e9dures sont une religion. Elles sont souvent tr\u00e8s encadr\u00e9es par l’administration, par les autorit\u00e9s de tutelle, avec un effet pervers : elles peuvent perdre du sens aupr\u00e8s des collaborateurs, en tout cas perdre le sens du client. Au-del\u00e0 de la dimension culturelle, et au-del\u00e0 de la dimension spirituelle qui y existe \u00e9galement, monozukuri est d\u00e9clin\u00e9 de fa\u00e7on plus industrielle et manag\u00e9riale. Mener une d\u00e9marche centr\u00e9e sur la r\u00e9ponse client permet de redonner du sens \u00e0 ces proc\u00e9dures sans parfois les faire beaucoup \u00e9voluer. Un des gurus du monozukuri au Japon est un professeur de l\u2019universit\u00e9 de Tokyo, Takahiro Fujimoto. En 2006, alors que le Japon retrouvait une sant\u00e9 \u00e9conomique satisfaisante et que les entreprises renouaient avec les profits, Fujimoto plaidait pour un retour aux basics du monozukuri, pr\u00e9disant que seule les entreprises qui sauraient garder et d\u00e9velopper la puissance du genba pourraient affronter la prochaine crise avec confiance. Au-del\u00e0 de la dimension culturelle, et au-del\u00e0 de la dimension spirituelle qui y existe \u00e9galement, monozukuri est d\u00e9clin\u00e9 de fa\u00e7on plus industrielle et manag\u00e9riale.Mener une d\u00e9marche centr\u00e9e sur la r\u00e9ponse client permet de redonner du sens \u00e0 ces proc\u00e9dures sans parfois les faire beaucoup \u00e9voluer. Fujimoto fait du monozukuri la force principale d\u2019une entreprise. Il s\u2019agit ici d\u2019une conception large du monozukuri renvoyant \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019activit\u00e9 industrielle concevant des objets et les produisant pour la satisfaction des clients : conception, d\u00e9veloppement, production, vente. Une cha\u00eene de 4 maillons de haut niveau de performance est n\u00e9cessaire pour g\u00e9n\u00e9rer la comp\u00e9titivit\u00e9 : la capabilit\u00e9 organisationnelle pour le manufacturing, la comp\u00e9titivit\u00e9 invisible par la performance du terrain, la comp\u00e9titivit\u00e9 visible par la performance commerciale et la rentabilit\u00e9 effective. On trouve des illustrations de ce que veut dire capabilit\u00e9 organisationnelle dans les m\u00e9thodes du TPS et du TQC. La comp\u00e9titivit\u00e9 invisible est celle de la puissance du terrain, invisible pour le client, incluant la productivit\u00e9, le taux de d\u00e9fauts dans le process de production et le temps de cycle de d\u00e9veloppement. La comp\u00e9titivit\u00e9 visible couvre des aspects visibles par le client, tels que l\u2019attractivit\u00e9 des produits, la r\u00e9action des march\u00e9s aux produits propos\u00e9s. Plus sp\u00e9cifiquement, elle inclut le prix, la marque, et la part de march\u00e9. Enfin, la rentabilit\u00e9 concerne la valeur boursi\u00e8re de la compagnie, inclut le profit et le prix de l\u2019action. Des erreurs strat\u00e9giques ou des difficult\u00e9s conjoncturelles tenant aux march\u00e9s peuvent r\u00e9duire les marges et les b\u00e9n\u00e9fices tandis que la comp\u00e9titivit\u00e9 invisible s\u2019am\u00e9liore. Chacun des 4 facteurs de la cha\u00eene de performance doit \u00eatre appr\u00e9ci\u00e9 de fa\u00e7on distincte et \u00e9quilibr\u00e9e. Pour Fujimoto, ce qui est n\u00e9cessaire par ces temps de mar\u00e9es hautes et basses, est un management in\u00e9branlable assurant de fa\u00e7on continue le renforcement de la capabilit\u00e9 monozukuri. Le Japon n\u2019est pas sorti indemne de l\u2019\u00e9clatement de la bulle \u00e9conomique dans laquelle ses entreprises s\u2019\u00e9taient d\u00e9velopp\u00e9es pendant leurs trente glorieuses. Cette p\u00e9riode de croissance avait permis, dans le domaine industriel, de construire et sophistiquer les syst\u00e8mes de production et d\u2019investir dans l\u2019innovation technologique, que ce soit pour les vrais novateurs (d\u00e9veloppement de technologies nouvelles) ou pour les suiveurs (int\u00e9gration de technologies existantes). L\u2019imp\u00e9rieuse n\u00e9cessit\u00e9 de baisser les co\u00fbts et les prix lors de la crise du d\u00e9but des ann\u00e9es 90, a amen\u00e9 le Japon \u00e0 d\u00e9localiser ses usines en Asie continentale et principalement en Chine : les efforts de toute nature pour piloter cette transhumance industrielle a eu pour effet de r\u00e9duire consid\u00e9rablement les usines du pays, et principalement en ing\u00e9nieurs et managers. A la p\u00e9riode de d\u00e9localisation pour la baisse des co\u00fbts, a succ\u00e9d\u00e9 celle de la globalisation o\u00f9 il fallait \u00eatre pr\u00e9sent industriellement dans les pays, au moins les principaux, pour s\u2019approprier de nouveaux march\u00e9s. Ce mouvement-l\u00e0 n\u2019a pas contribu\u00e9 non plus \u00e0 mettre l\u2019accent sur les usines au Japon. En un mot, le Japon est sur une pente de d\u00e9sindustrialisation. Co\u00fbts salariaux \u00e9lev\u00e9s, pas de ressources naturelles, population vieillissante, victime d\u2019accidents naturels majeurs, mont\u00e9e en puissance des pays \u00e9mergents (BRIC), yen sur \u00e9valu\u00e9 : quoi faire ? La r\u00e9ponse a \u00e9t\u00e9 simple : s\u2019appuyer sur ses points forts pour rebondir ; et le point fort du Japon est le monozukuri ! Les entreprises japonaises disposent d\u2019un avantage comp\u00e9titif sur les march\u00e9s \u00e9mergents dans les domaines du monozukuri, alors que leurs points faibles se situeraient au niveau de la planification produits et des ventes. (Source METI Janvier 2011). Pour Yoshinori Iizuka, autre professeur \u00e0 l\u2019universit\u00e9 de Tokyo, le monozukuri \u00e0 relancer n\u2019est bien s\u00fbr pas la copie conforme de celui des ann\u00e9es 60 80\u2026 Les capacit\u00e9s nouvelles \u00e0 injecter rel\u00e8vent pour beaucoup de l\u2019initiative individuelle et de l\u2019entreprenariat ; ces qualit\u00e9s \u00e9tant rares au Japon, pays de la conformit\u00e9 collective. Sur un autre plan, et compte tenu de ce que la production de masse se d\u00e9veloppera pour plusieurs ann\u00e9es encore en Chine, le Japon doit se concentrer sur des productions de volumes plut\u00f4t importants, non pas pour refaire des lots importants de production, mais destin\u00e9s \u00e0 une personnalisation importante. Le Japon a besoin de conserver une activit\u00e9 industrielle sur son sol. Ces industries locales seront les supports d\u2019activit\u00e9s comme l\u2019automobile ou l\u2019\u00e9quipement de l\u2019habitat par exemple. Leurs r\u00f4les dans le tissu industriel japonais ont \u00e9t\u00e9 inventori\u00e9s. L\u2019orientation majeure va bien sur vers les activit\u00e9s \u00e0 cr\u00e9ation de haute valeur ajout\u00e9e, la protection de la propri\u00e9t\u00e9 industrielle. En pla\u00e7ant l\u2019individu, artisan – expert au c\u0153ur du monozukuri, on d\u00e9finit les ressources humaines comme facteur critique du syst\u00e8me. Le Japon a connu le ph\u00e9nom\u00e8ne du baby-boom et doit faire face aujourd\u2019hui \u00e0 celui plus actuel du papy-boom : les sexag\u00e9naires d\u00e9tenant l\u2019expertise et l\u2019exp\u00e9rience partent \u00e0 la retraite. Ces d\u00e9parts massifs posent \u00e9videmment le probl\u00e8me du transfert de comp\u00e9tences aux g\u00e9n\u00e9rations suivantes, et, qui plus est, peut-\u00eatre moins motiv\u00e9es pour les travaux industriels que ne l\u2019\u00e9taient leurs a\u00een\u00e9s. La formation sous toutes ses formes fait l\u2019objet de nombreuses initiatives et mesures au Japon pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me. D\u2019autant plus que le recours au personnel int\u00e9rimaire, et donc moins ou pas form\u00e9, a \u00e9t\u00e9 massif dans la phase de relance de la production apr\u00e8s le tremblement de terre de 2011. Les besoins sont importants dans les productions n\u00e9cessitant l\u2019exp\u00e9rience et le craftmanship : comment faire du OJT (on the job training) si les anciens s\u2019en vont ? Nombre de demandes et de propositions des industriels concernent des formules permettant de retenir les a\u00een\u00e9s pour former les nouveaux, m\u00eame au-del\u00e0 de l\u2019\u00e2ge de la retraite. Les besoins sont aussi importants dans les secteurs \u00e0 haut niveau d\u2019innovation o\u00f9 la formation Off The job dans les universit\u00e9s, les instituts, \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, fait l\u2019objet d\u2019initiatives de l\u2019\u00e9tat pour fournir des r\u00e9ponses adapt\u00e9es. Les capacit\u00e9s recherch\u00e9es dans le domaine du manufacturing sont : la capacit\u00e9 \u00e0 superviser des lignes de production et \u00e0 former des subordonn\u00e9s \u00e0 devenir leader de site industriel, les capacit\u00e9s dans le domaine du \u00ab quality control \u00bb\u00a0; les capacit\u00e9s dans le domaine de la rationalisation et l\u2019am\u00e9lioration des lignes de production. Les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es dans ces recherches sont principalement le nombre insuffisant de candidats, pour les grandes et moyennes entreprises et la qualit\u00e9 des programmes de formation. Les diff\u00e9rents probl\u00e8mes de toutes natures auxquels le Japon doit faire face, (2011, yen fort, d\u00e9mographie vieillissante, salaires \u00e9lev\u00e9s, mati\u00e8res premi\u00e8res import\u00e9es) sont autant d\u2019aiguillons pour le monde industriel pour relancer et actualiser les syst\u00e8mes qui restent le point fort du Japon : l\u2019excellence des processus d\u2019industrialisation et de production. En s\u2019appuyant sur le vocable et le concept du monozukuri, appartenant \u00e0 la culture profonde du pays, le Japon bat le tambour de la r\u00e9industrialisation, de la relocalisation des usines qui l\u2019accompagne. Au-del\u00e0 de la dimension culturelle locale, le monozukuri se mat\u00e9rialise dans les syst\u00e8mes de production comme ceux de Toyota, de Nissan, de Canon. Il illustre aussi la vraie nature du Lean : syst\u00e8me ouvert, non fig\u00e9 dans un mod\u00e8le fini, et caract\u00e9ris\u00e9 par le souci permanent de l\u2019adaptation \u00e0 l\u2019environnement de la p\u00e9riode, actualisation se faisant \u00e0 partir des fondements construits et cumul\u00e9s sur les p\u00e9riodes ant\u00e9rieures. Pas de zapping, pas de nostalgie, mais bien plus apprendre, analyser et s\u2019adapter. Les soci\u00e9t\u00e9s japonaises sont bien des learning companies et ce qu\u2019elles pr\u00e9parent pour les ann\u00e9es \u00e0 venir est de l\u2019ordre d\u2019une \u00e9conomie de la connaissance et du savoir.<\/p>


L\u2019Excellence est un concept qu\u2019il est n\u00e9cessaire de concr\u00e9tiser si on souhaite voir l\u2019entreprise adopter des organisations, des pratiques et des comportements qui lui permettront de produire des performances et des r\u00e9sultats de m\u00eame nature. Parmi les moyens de concr\u00e9tisation, le r\u00e9f\u00e9rentiel de management reste \u00e0 la fois un m\u00e9dia et \u00e0 la fois une d\u00e9marche p\u00e9dagogique incontournable. Pour vous en parler, permettez-moi un exemple. Dans le cadre d\u2019un s\u00e9minaire JMA (Japan Management Association) organis\u00e9 \u00e0 Chicago en 2005, le patron industriel des 11 usines Toyota aux Etats-Unis nous racontait l\u2019histoire de l\u2019implantation de Toyota dans l\u2019Am\u00e9rique des ann\u00e9es 80. Il avait choisi comme fil rouge de sa pr\u00e9sentation l\u2019\u00e9volution du transfert du Syst\u00e8me de Production Toyota de Nagoya aux USA. Comment installer ce monument de r\u00e9f\u00e9rentiel qu\u2019est le TPS dans des usines neuves dont le personnel appartenait \u00e0 une autre culture que celle du pays d\u2019origine, a fortiori de l\u2019entreprise d\u2019origine ? Il y a eu deux grandes \u00e9tapes. La premi\u00e8re, pour les premi\u00e8res usines, relevait du concept de mother plant et de celui du coordinator system. La mother plant \u00e9tait une usine japonaise qui assurait un support total \u00e0 l\u2019usine fille US sur le plan technique. Le coordinator system consistait \u00e0 d\u00e9tacher un cadre japonais aupr\u00e8s de chaque manager am\u00e9ricain, dans une formule que l\u2019on pouvait assimiler \u00e0 du coaching. Ce coaching \u00e9tait essentiellement d\u00e9di\u00e9 \u00e0 la formation des managers US aux principes et aux pratiques du TPS. Aux managers am\u00e9ricains ainsi form\u00e9s de former eux-m\u00eames leur personnel. Ce syst\u00e8me de double commande a encadr\u00e9 le d\u00e9veloppement de Toyota US pendant les ann\u00e9es 80. Parall\u00e8lement, \u00e0 cette \u00e9poque au Japon, Toyota se posait des questions sur comment actualiser son management qui ne donnait plus toutes les satisfactions des ann\u00e9es pass\u00e9es. Cette p\u00e9riode de r\u00e9flexion a d\u00e9bouch\u00e9 sur la formalisation des principes et des pratiques du syst\u00e8me Toyota r\u00e9nov\u00e9. Ce qui \u00e9tait avant implicite et de transmission orale \u00e9tait devenu explicite et de transmission \u00e9crite, apr\u00e8s. Cette formalisation du r\u00e9f\u00e9rentiel a permis de produire des manuels, des vid\u00e9os, des slides qui sont autant de supports de formation qui ont \u00e9quip\u00e9 la Toyota Academy of North America. Les nouveaux employ\u00e9s US de Toyota dans les ann\u00e9es 90 se sont form\u00e9s dans ce cadre et avec ces supports. Bien s\u00fbr, avec les formateurs et animateurs, toujours n\u00e9cessaires. En 2000, Toyota US est devenu autonome par rapport au Japon ; en 2005, on comptait 300 personnes d\u00e9tach\u00e9es du Japon pour 27000 employ\u00e9s US, pour la partie industrielle. Que retenir de cet exemple ? D\u2019abord, distinguer le hard, la technique de production, du soft, le management. Un r\u00e9f\u00e9rentiel s\u2019int\u00e9ressera au soft, c\u2019est \u00e0 dire aux principes de management et aux activit\u00e9s qui les traduisent concr\u00e8tement. Bien s\u00fbr, on trouvera des zones de recouvrement entre les deux axes ; elles ne doivent pas remettre en cause le distinguo principal. Ensuite, la formalisation ; la tradition orale ne suffit pas. D\u2019abord parce que la formalisation permet la transmission et au-del\u00e0 la p\u00e9rennit\u00e9. Ensuite parce que la formalisation est une opportunit\u00e9 en soi : confier \u00e0 des groupes de diff\u00e9rents niveaux et de diff\u00e9rents m\u00e9tiers, homog\u00e8nes pour les uns et mixtes pour les autres, l\u2019identification, l\u2019expression et la formalisation des principes fondamentaux est une activit\u00e9 qui permet l\u2019am\u00e9lioration et l\u2019appropriation. Faire \u00e9crire un r\u00e9f\u00e9rentiel de management par un petit groupe d\u2019experts est certainement plus rapide, mais sa dur\u00e9e de vie en application risque d\u2019\u00eatre elle aussi plus courte. Il est plus positif de consid\u00e9rer ce type de production comme un draft qui \u00e9vitera aux groupes de partir d\u2019une feuille totalement blanche. Et puis, il faut d\u00e9finir la place et le r\u00f4le des managers de diff\u00e9rents rangs dans la diffusion d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel. Le coordinator system en avait fait la cheville ouvri\u00e8re du transfert. Non seulement le manager se doit d\u2019appliquer \u00e0 lui-m\u00eame les principes du r\u00e9f\u00e9rentiel qu\u2019il souhaite voir appliquer par ses collaborateurs, mais doit aussi assurer un r\u00f4le de formateur on the job training aupr\u00e8s de son personnel. Exemplarit\u00e9 et support, aussi bien au stade de l\u2019introduction qu\u2019\u00e0 celui de son application. Au-del\u00e0 de l\u2019exemple, le niveau de d\u00e9tail d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel doit \u00eatre correctement appr\u00e9ci\u00e9. D\u00e9finir par le menu la fa\u00e7on de traiter chaque sujet par un mode op\u00e9ratoire hyper-pr\u00e9cis est surement un abus de bureaucratie ou de technocratie. Cette \u00e9ventuelle sur-formalisation peut conduire pour les uns \u00e0 se complaire dans le micro-management, pour les autres \u00e0 manifester une volont\u00e9 de reprendre des degr\u00e9s de libert\u00e9, parfois non contr\u00f4lables, par rapport aux principes fondateurs. Un r\u00e9f\u00e9rentiel n\u2019est pas un manuel de proc\u00e9dures. Les proc\u00e9dures d\u00e9crivent le cadre r\u00e9glementaire du fonctionnement de l\u2019organisation actuelle. Le r\u00e9f\u00e9rentiel peut s\u2019assimiler \u00e0 la traduction et \u00e0 la d\u00e9clinaison pratiques d\u2019une vision ou d\u2019une mission d\u2019entreprise. Il d\u00e9crit un objectif \u00e0 atteindre. Un r\u00e9f\u00e9rentiel qui figerait l\u2019existant n\u2019aurait pas de sens. De nombreux r\u00e9f\u00e9rentiels, sinon tous, int\u00e8grent les principes de l\u2019am\u00e9lioration continue. Certains assimilent le r\u00e9f\u00e9rentiel \u00e0 une roadmap ; cette volont\u00e9 de progr\u00e8s et d\u2019\u00e9volution indique la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une actualisation du r\u00e9f\u00e9rentiel, probablement moins aux niveaux des principes qu’au niveau des activit\u00e9s. Nous parlons ici d\u2019une roadmap notionnelle plus que d\u2019itin\u00e9raire temporel. Un dernier point : doit-on contr\u00f4ler la r\u00e9alit\u00e9 d\u2019application d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel ? Oui, si la m\u00e9thode de contr\u00f4le est coh\u00e9rente et homog\u00e8ne avec le r\u00e9f\u00e9rentiel, aussi bien en termes de niveau (d\u00e9tails versus g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s), qu\u2019en termes de r\u00e9alisation : auto-\u00e9valuation ou audits. Les principes de ce contr\u00f4le de r\u00e9alit\u00e9 peuvent \u00eatre inclus dans le r\u00e9f\u00e9rentiel et en d\u00e9finir les formes et leurs \u00e9ventuelles \u00e9tapes. Oui, si les grilles de mesure de maturit\u00e9 r\u00e9pondent aux conditions ci-dessus, elles constituent d\u2019excellents outils d\u2019\u00e9valuation. Pour conclure, un r\u00e9f\u00e9rentiel de management formalisant les principes et les activit\u00e9s qui r\u00e8glent la dynamique de progr\u00e8s d\u2019une entreprise, pour peu qu\u2019on le travaille vraiment, devient vite un syst\u00e8me de management \u00e0 part enti\u00e8re, ou \u00e0 tout le moins un de ses principaux piliers. Comme le disait Jack Welch : \u00ab Il faut du temps et \u00e9norm\u00e9ment de volont\u00e9 pour d\u00e9finir une mission. Il y aura des r\u00e9unions longues et conflictuelles qui vous donneront l\u2019envie de rentrer illico chez vous. Sauf que vous ne pouvez pas vous le permettre. Consacrez-y du temps et de l\u2019\u00e9nergie. C\u2019est comme cela que vous obtiendrez une mission authentique. \u00bb Ce que Jack Welch dit de la mission peut \u00eatre appliqu\u00e9 au r\u00e9f\u00e9rentiel.<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Le LEAN d’origine Jean-Louis HOLVECK, Thierry MARTIN, Thierry TANIERE Le Lean semble faire l\u2019objet de critiques quant \u00e0 sa nature et ses impacts sur les conditions de travail, la sant\u00e9…<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/8715"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8715"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/8715\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":9302,"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/8715\/revisions\/9302"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.opexpartners.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8715"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}